許多人以為領導是拿著一張宏偉的藍圖，指揮大家往前衝。但領導，與其說是創作，不如說是一場溫柔的「栽培」。而你最好的工具，不是鋤頭或長鞭，而是你那雙懂得「看見」的眼睛跟會「思考」的大腦。
為什麼談領導，總是要先從「觀察」這件小事說起呢？瑩光的領導人培力課程，思維課程這次討論的書籍是《靈感鍛鍊》，真是一本令人喜歡又容易錯過的書，但為何談領導力前需要先討論觀察？什麼又是無效或劣質的觀察呢？
▌重點一、你的「理所當然」，是副讓你看不清的老花眼鏡
當我們看一幅畫，畫中一個穿著藍圍裙、黃上衣、頭髮用布罩著的人，正側身把壺裡的白色液體倒進碗裡。我們的大腦會立刻告訴我們：「這是一位倒牛奶的女傭。」對吧？如此自然，就像呼吸一樣的觀察。但這不是「觀察」，而是「解讀」。
「觀察」只是：一個人在倒白色的東西。剩下的，都是我們大腦自動貼上的標籤，是我們過去的經驗、學到的知識、還有那些被稱為「常識」的東西。
這些「常識」和「經驗」就像一副度數不合的老花眼鏡。它們曾經幫助我們快速看懂世界，但戴久了，我們就忘了自己還戴著眼鏡，甚至以為世界原本就長那個樣子。
其實，觀察不只用眼，更是用腦。愛因斯坦曾說：「所謂的常識，就是人到18歲為止所累積的各種偏見。」我們發現，有時認知上的偏見，比一時的情緒更難察覺。因為情緒來得快去得也快，平靜下來總會反思；但偏見會偽裝成「理性」，讓我們在盲區裡還充滿自信，且頻頻阻礙著我們的觀察。
一個好的園丁，不會只憑昨天的經驗來判斷今天的花。他會放下「理所當然」，每天都像第一次見到那朵花一樣，重新看看它的顏色，聞聞它的香氣。
▌重點二、人不是一顆顆的石頭，而是一張牽動彼此的網
當一個孩子哭的時候，你會只盯著他掉眼淚的臉嗎？不會的。你會看看他身邊是不是有摔壞的玩具，問問是不是有人搶了他的東西，感受一下周圍的氣氛。
領導一個團隊，也是同樣的道理。
過去那種強硬的風格，會教你盯著每一個「棋子」，看他的表現、他的數據。但人不是棋子，人是活生生，有情緒、有感受的存在。一個成員的抱怨、另一個成員的沉默，往往不是他一個人的問題，而是他所在的這張「關係網」裡，有哪條線被扯痛了。
當團隊裡瀰漫著不安或憤怒時，那不是麻煩，那是訊號。就像花園裡的黃葉子，它在告訴你，土壤裡可能缺了點什麼。你的工作不是去摘掉那片葉子，而是要去看看根部發生了什麼事。要去理解那情緒背後的焦點是什麼，是目標不清楚？是感覺不被尊重？還是擔心未來的方向？
▌重點三、最好的問題，都來自一顆溫柔的好奇心
我們常常急著想找到「正確答案」，但花園裡沒有標準答案，只有「合不合適」。而「合適」的方法，是從好奇的提問開始的。
與其說「建立假設」，不如說是「懷著一個小小的猜想」。例如，你在做長期的入校陪伴，你可以試著假設：「或許，團隊裡的衝突，並不是因為大家不在乎學生，而是因為我們少了一個能好好說話、理解彼此的方式？」
這個假設跟猜想，就成了你走進花園的起點。它給了你一個方向，讓你開始去觀察、去傾聽，去蒐集那些能印證或推翻你猜想的「證據」。一位更有智慧的領導者就像園丁，會刻意去找那些跟你預想「長得不一樣」的花，那些跟你假設不符的現象、不認同的聲音跟回應。因為那往往是讓我能夠學到最多、跟產生觀察力動力的地方。
當夥伴帶著問題或抱怨找上門時，我知道，他給我的資訊通常都是他已經咀嚼過、解讀過後的故事。這時，領導者的好奇心就派上用場了。試著溫柔地問：「你說的這件事，發生前有什麼跡象嗎？」「當下除了你，還有誰看到了？他們看到的是一樣的嗎？」這些問題，能幫助我們一起剝開情緒的外殼，看見事情更完整的樣貌。把命令換成提問，並全面360度觀察，你將會發現，你得到的不再是防衛，而是真實的故事和想法。
領導的旅程，始於溫柔的凝視，始於觀察力的培養。它讓我從解讀世界，轉變為理解世界；從管理事情，轉變為關懷「人與人之間的關係」。因為我知道：
◆ 過往經驗對自己的意義會隨著現在的觀察而持續改變，而一個優秀的觀察者會讓原本的認知動搖。
◆ 同時觀察時間、空間的前後關係，才能蒐集到更全面的資訊。
◆ 試著對現象以直白而非模糊地描述。
◆ 將外部評價做為參考而非照單全收。
◆ 記憶會偏誤，但數據也不代表全部。要雙向驗證。
◆ 培養一套自己的「情境化衡量標準」。
◆ 真正的觀察是抵抗本能的行為，擺脫原有的認知，觀察已知的事情，重新蒐集資料。
觀察力，是試著區別我看見什麼？跟我認為是什麼？的不同。
別擔心自己做得夠不夠好，也別想著一次就要看懂所有事。就從今天開始，試著真正地、好奇地，去看看你身邊的一個人、一件事。當你開始這麼做，你會發現，整座花園，都會因為你的凝視，而變得不一樣。
謝謝瑩光，多美好的領導力夜晚~~~
