《尖覓週刊》封面故事：獨家專訪
他警告：在贏家通吃的時代，只想「玩玩看」的企業正加速被淘汰
本刊特約記者 詹敏博 (Gemini Pro) 採訪整理
在過去的二十年裡，「VUCA」（波動、不確定、複雜、模糊）幾乎是全球企業執行長（CEO）掛在嘴邊的關鍵字。它被用來解釋瞬息萬變的市場、被打亂的供應鏈，以及那些令人費解的經營挫敗。
然而，被譽為「全球第一策略思想家」、《決勝未來》（Playing to Win）的作者羅傑．馬丁（Roger Martin），卻對此嗤之以鼻。「這是我聽過最危險的藉口。」在我們位於多倫多的訪談中，馬丁教授一針見血地指出。他認為，當今企業面臨的最大挑戰並非 VUCA，而是兩個更根本、更殘酷的結構性轉變。如果經理人只會抱怨世界很 VUCA，那他們正錯失真正該看見的賽局變化。
專訪 Roger Martin 教授
Q1：戳破 VUCA 泡沫
《尖覓周刊》（以下簡稱「尖覓」）： 教授，您在 1981 年開始為企業提供策略顧問服務。您職涯中最大的體悟是，當今的策略環境並沒有比以前更 VUCA。這與主流論述完全相反，為什麼？
Roger Martin（以下簡稱「Martin」）： （笑）我剛畢業時，美國正處於「停滯性通膨」（stagflation）——這在當時的經濟學課本上被認為是「不可能發生」的。聯邦基金利率飆升到 19%，失業率衝上 10.8%。那才叫 VUCA！
老實說，過去 44 年，從波斯灣戰爭、網路泡沫、911 事件、全球金融海嘯到近年疫情，哪一年不 VUCA？
我認為，VUCA 敘事會如此流行，只有一個原因：「這是一個絕佳的藉口。」
當你表現不佳時，你不用承認自己的策略失敗，你只需要說：「唉，世界太 VUCA 了。」
我相信，美軍當年開始擁抱 VUCA，與其說是因為蘇聯解體，不如說是他們在越南的慘敗。他們被一支完全不照規矩（壓倒性空中與技術優勢）出牌的越南游擊隊打敗了。但為了讓落敗合理化，他們將其歸咎於一種可怕的新現象——VUCA。
這就像微軟（Microsoft）在個人電腦作業系統的競爭。沒有人能撼動它的壟斷地位。然而，真正的競爭者（蘋果和 Google）改變了賽局，他們讓「智慧型手機」成為新的運算中心。在那個新賽局裡，Android 才是大贏家。
這對微軟來說，肯定感覺「非常 VUCA」。但事實是，成功的策略，本來就會為現有的主導者憑空創造出 VUCA。
Q2：真正改變賽局的兩股力量
尖覓： 如果 VUCA 只是藉口，那麼在您看來，過去 40 年真正重塑策略地貌的力量是什麼？
Martin： 絕對是兩件事：「成本結構的轉變」與「價值探索的效率」。
尖覓： 請您詳細說明第一點：成本結構。
Martin： 在 1981 年，企業的成本結構以「變動成本」（Variable Costs）為主。以汽車業為例，你接到訂單，才需要去採購零件、組裝、運送。
但現在完全相反。企業的成本結構被「固定成本」（Fixed Costs）主導。企業投入巨資在品牌建立、研究發展（R&D）和通路佈建上，以獲取規模經濟。
結果是，銷貨成本（COGS，屬變動成本）佔營收的比例急劇下降，而銷售、一般和管理費用（SGA，多屬固定成本）的比例則大幅上升。
尖覓： 這對競爭有何影響？
Martin： 影響巨大。這意味著「規模」壓倒一切。
你必須把龐大的固定成本攤分到極大的銷售量上。如果你做不到，你的對手就會用更高的固定成本投資（更好的研發、更強的品牌）來擊垮你。規模會帶來更大的規模。
這就是為什麼固定成本高的產業（如軟體業、雲端服務）高度集中——亞馬遜、微軟和 Google 拿下了 63% 的雲端市場。而固定成本相對較低的汽車業，即使整合了數十年，最大的豐田（Toyota）市佔率也僅 12%。
尖覓： 那麼第二個轉變，「價值探索的效率」呢？
Martin： 1981 年，消費者要比價、要確認品質，是非常困難的。你可能要親自跑好幾家店；B2B（企業對企業）採購更依賴業務員的人際關係。企業很容易利用「資訊不對稱」來獲利。
44 年後的今天呢？一切都是即時且免費的。
無論 B2C 還是 B2B，你點幾下滑鼠，就能立即獲得透明的價格比較和大量的（相對）公正的顧客評價。「資訊模糊」的保護傘已經消失了。
Q3：新賽局的三個殘酷現實
尖覓： 當「高固定成本」遇上「資訊完全透明」，這對 CEO 們意味著什麼？
Martin： 這帶來三個殘酷的現實：
第一，策略的「決定性」更高了（More Deterministic）。
因為顧客能立即發現價格和價值，企業再也無法躲藏或混淆視聽。你要嘛明智地投入了更高的固定成本，讓你的產品更具吸引力；要嘛沒有。你的投資品質，幾乎「決定」了你的結果。
第二，結局來得更快了（Quicker to Logical Conclusion）。
在 1981 年，一家平庸的（Mediocre）公司可以苟延殘喘幾十年。但現在不行了。
如果你找不到一個清晰的「遊樂場」（Where-to-Play, WTP）並建立強大的「致勝之道」（How-to-Win, HTW），那麼你的倒數計時器已經開始倒數了。
贏家會進入「向上螺旋」——因為贏了，所以有能力投入更多固定成本去贏得更多；輸家則陷入「向下螺旋」——因為輸了，導致無力負擔投資，於是輸得更快。
第三，市場「峰值化」更高了（Peakier），也就是贏家通吃。
贏家正以前所未有的幅度獲勝。數據顯示，1978 年，美國前 100 大獲利公司佔了所有上市公司總利潤的 48%；到了 2015 年，這個數字是 84%。
看看那「七巨頭」（Magnificent Seven）佔了多少股市增長。與此同時，輸家（如 Tupperware、Spirit Airlines）也輸得更慘、更快。市場正快速走向兩極化。
Q4：給經理人的實踐洞察
尖覓： 在這個「高決定性、結局快、贏家通吃」的時代，您對台灣的企業主有什麼具體的建議？
Martin： 我的建議很直接：
第一，策略比以往任何時候都更重要。
請忽略那些告訴你「在 VUCA 世界裡，追求競爭優勢是徒勞的」的聲音。他們的建議是致命的。
第二，停止「為了參與而參與」（Playing-to-Play）。
我經常聽到經理人說：「Roger，我們不能退出那個表現平庸的產品線，因為那會讓我們的總營收縮水。」
他們愚蠢地假設那個平庸的生意是「穩定」的——不，它不是穩定的，它正在被壓垮的路上，而且它正持續吸走你那些「有機會」的業務所需的寶貴資源。
第三，專注，並下重注。
你必須選擇一個戰場（WTP），並決心投入資源去贏得勝利（HTW）。如果你投資緩慢或猶豫不決，別人就會超越你——而顧客會立刻發現這件事。
如果你無法在某個領域下定決心「贏」，那你就是在欺騙自己。如果你能，那就加倍下注，迫使競爭對手回應你。
尖覓： 最後，您想給我們讀者一個總結？
Martin： 簡單來說，這個時代最大的改變是：那種「把義大利麵丟到牆上，看看哪根會黏住」的策略方式，已經徹底失效了。
這是一個「殺手級應用」（Killer Apps）的時代——無論是實體產品（如 F-150 皮卡）還是軟體。
少數產品會大贏，多數產品會徹底消失。如果你同時做 X 件事，成功的機率是 A%；那麼當你專注於只做 0.5X 件事時，你成功的機率絕對遠大於 A%。
你必須搞清楚，你要在哪裡勝出，然後全力以赴。
