當多數矽谷公司仍專注於廣告、社群與優化演算法時，有一家公司卻長期為 CIA、美軍與烏克蘭戰場提供 AI 軍事決策系統，就是 Palantir。帶領這家公司走上截然不同道路的，是一位德國哲學博士出身、性格乖張，卻能讓五角大廈與情報體系全然信任的 CEO Alex Karp。
儘管 Palantir 連續交出超出市場預期的財報，綜合成長率與獲利能力達到「40% 法則」2 倍以上的 83%，為什麼華爾街卻說「看不懂」？為什麼它的估值能高到提前反映 3、4 年後的成長，本益比（PE）一度高達 520 倍，遠高於特斯拉熱潮時期的 350 倍，以及輝達的 250 倍？為什麼股票一半以上由散戶持有，還把它奉為 AI 信仰股、國運股？
這反映的，正是矽谷科技右翼的崛起與地緣政治緊張帶來的市場機會。Palantir 並不是一家會像 Google、輝達那樣全面擴張、橫掃所有消費市場的公司，反而更可能成為服務極關鍵少數的戰略級系統供應商。
要理解 Palantir，也得先看清這個世界為何重新為國防、戰爭與科技下注。這一切，要從 Karp 親自撰寫的 Palantir 思想宣言《科技共和國》中，地緣政治與 AI 如何走向軍備化開始說起。
01 地緣政治與 AI 軍備競賽：為何《科技共和國》認為世界秩序正在被重寫？
我們過去幾十年都活在一個巨大的幻覺裡：以為在歷經 20 世紀的爭鬥後歷史已經終結，民主自由的社會已經永遠勝利。我們對市場機制抱持著近乎完全的信任，認為科技會自動地、自然而然地解決所有問題。
從核子威懾到演算法對抗，中國 AI 軍事化與美國 0.2% 的戰場落差
但中國崛起成為強勢又有實力的國家，俄羅斯變得更有野心，而歐美卻始終維持相同的政策。削弱德國的做法矯枉過正，如今歐洲正為此付出沉重的代價。倘若日本繼續維持德國那種高度象徵性的和平主義，那麼亞洲的權力平衡將面臨改變的威脅。
這場挑戰的核心，不再是航空母艦或戰鬥機。核子時代即將結束，隨著 AI 和 LLM 興起，軟體和硬體的關係正在改變。如今掌舵的是軟體，硬體在歐洲和其他戰場的無人機成為執行 AI 決策的工具。現在是軟體的時代。
而中國軍方一直在積極研究開發無人機群，應對大規模戰鬥的動態場景。習近平深知，培養用於戰場的人工智慧硬實力，是生存的必要條件。大數據和 AI，是未來戰爭背後的關鍵，只不過，美國國防部 2024 年對 AI 的撥款，只佔總預算的 0.2%。
Palantir CTO Shyam Sankar 更直言，美國現在正處於一場「未宣佈的緊急狀態」中。為什麼？因為美國龐大且創新的民營部門，與發展遲緩且僵化的國防部門嚴重脫節。五角大廈長久以來膜拜於流程的祭壇（prayed at the altar of process）。他們設計出來的系統，只著眼於「靜止不動並看起來氣派」，而決定輸贏的，是能不能夠真的「賽車」！速度，才是區分贏家和輸家的關鍵變數。
Palantir 與 Anduril：科技動員令、China 27 倒數計畫
Palantir 與另一家軍火新貴 Anduril 很常被拿出來比較。這兩家都是中土系公司，他們的使命是用 AI 打造「民主的防衛基礎建設」。如果說 Palantir 是情報戰的神經系統，那 Anduril 就是戰場上的肌肉。Palantir 則是用軟體，也就是數據、情報、決策掌控看見真實的能力，而 Anduril 靠硬體，用無人機、邊境防禦、軍事自動化掌控改變現實的能力，
Anduril 的老闆 Palmer Luckey 19 歲創立 Oculus，21 歲就被 Facebook 以 20 億美元收購。但他因在 2016 年總統大選中支持川普，被矽谷主流文化排擠、最終遭到開除（雖然 Meta 否認這件事）。
Palmer Luckey 本就對國防科技產業有高度興趣，在 Palantir 前合夥人 Trae Stephens 的邀請下共同創立了 Anduril，一間把創投模式帶進國防產業的公司，因為傳統國防承包商在政府資助下研發，成本越高、利潤越多，導致國防企業對效率沒有誘因。Anduril 改用創投（VC）模式，自己投入研發資金，先造出能真正用的產品，再去爭取政府採購。
和 Sankar 提倡「科技動員令」（Mobilize）一樣，Anduril 的內部甚至設下代號「China 27」的倒數計畫：假設 2027 年中國武力犯台，最可能的不是全面開戰，而是「溫水煮青蛙」式封鎖，以經濟或稅收為理由，逐步癱瘓台灣的港口與機場，逼台灣不戰而降。
因此 Anduril 所有武器系統、無人機、防衛演算法的開發時程都必須在那之前完成。他指出，中國海軍的造船能力是美國的 300 倍，並且正將所有民用商船按軍事標準建造，打造一支「軍事幽靈艦隊」，這讓美國企業不得不重拾冷戰時期的精神，重建民主兵工廠（Arsenal of Democracy）。
矽谷「玩具國」困境：聰明工程師不再解決最迫切問題
但當戰場與地緣政治急遽升溫時，矽谷卻長期將最聰明的工程師，投入在「讓你多停留 3 秒鐘」的演算法優化上。Karp 一針見血地指出：過去幾十年，科技業的天才心智，被消耗在照片濾鏡、短影音與外送平台，傾向迴避社會面臨的重大問題，因為這些挑戰「太難、太辣手、太政治化」。
Google 上千名員工曾在 2018 年群起抗議，阻止公司與美國國防部續簽協助美軍用 AI 分析無人機影像的國防專案。Google 最終不僅終止合約，還放棄了價值 100 億美元的五角大廈雲端標案。亞馬遜禁止警方使用其臉部辨識軟體，IBM 更直接放棄了相關研發。微軟也曾考慮是否要與美國陸軍簽署國防合約時，但一群員工寫信給高層並強調：「我們是來上班的，不是來研發武器的」，反對公司濫用他們的才華。
這在矽谷被視為「道德勝利」，但在 Karp 眼中，卻是悲劇。像是 Google 來講，從Don’t be evil 到 Do the right thing，員工知道自己反對什麼，但不知道自己支持什麼。他們害怕衝突、不願選邊站，但在這樣的時代，「不表態」本身就是一種表態。
他覺得這些公司願意賺取網路廣告的錢，毫不猶豫地追蹤你在網路上的一舉一動，並將其變現。但當美國海軍陸戰隊請他們開發更高效的軟體時， 科技界卻因為不願涉足爭議（川普 MAGA 派掌權前還瘋狂追求 DEI 和政治正確）、害怕失去文化菁英的認同，選擇對那些受城市暴力威脅的群體袖手旁觀（不過 2025 年 2 月，Google 已經悄悄刪除了當年「不為武器系統開發 AI」的承諾，顯見矽谷還是有些改變。）
但當今大多企業太過重視輕鬆和諧的氣氛，這種強調友善親和的文化，往往會讓組織難以產生創造性產出，大多數員工更把精力用於「生存」和追求影響力，而不是創造價值。當今文化幾乎都在嘲笑馬斯克對宏大願景的追求，彷彿億萬富翁就該安分守己，專心充實自己的人生，偶爾成為八卦專欄的話題即可。
創業家說自己冒險進取，然而一談到積極介入公共關係或重大的社會挑戰，他們往往戒慎恐懼。如果可以打造應用程式，何必冒險捲入地緣政治的道德泥淖、引發爭議呢？這讓科技公司最終建造的不是未來，而是一座巨大讓人沉癮的「玩具國」（Toy Country）。
02 矽谷為何變成「玩具國」？Alex Karp 的反主流思想根源
《科技共和國》中寫道，科技業的智力和金融資源，被大規模投向滿足資本主義消費文化中反覆無常的需求，導致美國喪失了文化抱負，科技業越來越少生產真正具有持久和集體價值的產品。
這聽起來很抽象，但意思是說，我們都一直在賺注意力的錢，忘記科技一開始是跟國防掛勾的，而科技的價值不應該只是做這些會讓人上癮的毒品。
矽谷其實曾經是國防共同體
為什麼矽谷會從當年美國政府最親密的合作夥伴，會忘恩負義變成今天的「玩具國」？為什麼科技業突然變得這麼「反政府」？我們必須知道這段歷史：早期的矽谷的矽指的就是半導體，像是仙童、惠普、英特爾，是仰賴冷戰時期源源不絕的國防預算才崛起的。
大家大多已經忘記，早期的矽谷十分仰賴國家，甚至是美國軍方。美國國防高等研究計劃署（DARPA）的創新成果，催生了現代的網際網路與全球定位系統（GPS）的前身。許多開國元勛本身就是工程師出身，精通技術知識。
越戰之後：工程師世代集體轉向「反國家」
但 1960 年代越戰之後，反主流文化運動興起。這代人，包括後來的賈伯斯（Steve Jobs），將個人電腦和軟體重塑為對抗國家權威、實現個人解放的工具。Macintosh 著名的《1984》廣告，就是將電腦塑造成挑戰笨重、奴役大眾的政府和企業權威的武器。這種「反對國家」的本能，塑造了整整一代工程師的政治思維。
矽谷刻意抹去了這段歷史，讓自己看起來像個白手起家的革命者，Palantir 的誕生，正是要糾正這種文化上的「錯誤」。他們主張，科技業有義務參與保家衛國的計畫。
Palantir 的反叛登場：重建「科技共和國」
在這樣的使命感下，2003 年 Palantir 成立，名字由來就是《魔戒》中那顆既能洞察也能迷惑的真知晶球；而 Karp 像是那位不屬於任何王國，遊走光影之間對抗暗黑勢力的甘道夫（但他自稱哈比人），強烈反擊主流矽谷的「娘化」（pussification），認為科技巨頭變得優柔寡斷、畏首畏尾。
Palantir 決定走一條最艱困的道路：重建科技共和國，重新擁抱集體經驗、共同目標與身份認同。問題是，這條「反消費市場、反主流矽谷文化」的路，究竟怎麼活下來？有些員工覺得很蠢，還有一些員工辭職，前往新一代做消費者產品的新創公司工作，認為 Palantir 的股票根本不值錢，他想要更多現金回報而不是股票。它真的能賺錢嗎？
03 Palantir 如何賺錢？為什麼「全矽谷最難複製」？
Palantir 的底層架構，也是最難模仿的核心競爭力，來自 Karp 的哲學數據本體論（Ontology）。傳統企業面臨的困難是各種原始數據格式不一，難以整合，就是各種數據孤島。
本體論建模，就是將現實世界中所有複雜的「關係」（像是供應鏈、生產關係）結構化，幾乎為客戶打造出一個「數位孿生體」，像是替企業創造一個「虛擬大腦」。這也是為什麼很多企業說 Palantir 不是只賣系統，而是幫他們「重建整個決策邏輯」。
一家傳統化工公司的高層曾形容，當他們第一次看到 Palantir 生成的圖譜，將公司內多套 ERP 系統的混亂程度可視化暴露無遺時，心想：「天啊，這是上天賜予的禮物！」本體論將枯燥的數據工作交給 AI，徹底解放了化學家的創造力。
Gotham：主要針對軍事和情報用途
Palantir 的核心產品 Gotham，是一個軍事和情報分析產品，協助情報人員構建了一整套人物知識圖譜。Gotham 強大的地方在於，它能夠整合看似毫不相關的資訊，像是衛星圖像、銀行流水、郵件來往、指紋、交通罰單。他們發現賓·拉登在巴基斯坦一個地方很可疑，有 6 米高牆、帶刺鐵絲網、兩道安全門；最關鍵的是，住戶從不往外面傾倒垃圾，而是自主焚燒。鄰居甚至目睹院內的人貼著牆走，防止空中偵查。
這些細微線索被整合後，Palantir 最終成功讓美軍鎖定了賓·拉登的藏身地。正如《終結》（The Finish）一書作者馬克·鮑登說的，Palantir 的軟體「是名副其實的殺手級應用」。
Foundry：企業版平台，用來強化供應鏈或營運效率
Foundry 就是 Palantir 針對大企業的應用產品，它將本體論的邏輯應用於商業領域，用於發現金融詐騙、提升製造業效率，將分散的數據與公司的營運邏輯結構化融合。
Palantir 的業務很難找到直接競爭對手。它既是一家數據公司、AI Agent 公司，也是一家國防公司，同時還是一家類似麥肯錫的「客製化」諮詢公司。
這種路線是矽谷極力避開的方式，Palantir 會派工程師團隊，深入客戶內部，挖掘基礎數據，然後做客製化的 AI 系統部署。這套方案很貴，但貴有貴的道理：例如，空中巴士（Airbus）花費數千萬美元讓 Palantir 客製化軟體，讓造飛機的投資回報率（ROI）提升到 25 倍。Palantir 的前 20 大客戶，每年平均花費 7000 萬美元，每個客戶年均收入在 400 萬美元以上。
AIP：企業用 AI 助理系統，不用寫程式也能操作
Palantir 很重要的是做 B2G 生意，也就是政府訂單提供穩定的現金流，但讓股價飆漲的祕密，就是它的殺手鐧 AIP（AI Agent Platform）。
Palantir 過去股價飆升，漲幅一度超過輝達，要歸功於它的第 3 塊殺手鐧業務，2023 年推出的 AIP，即 Foundry 的外掛，讓企業客戶不再需要僱用昂貴的軟體工程師，非技術人員就像跟 AI 助手聊天一樣就能完成複雜操作。AIP 的效果讓 Palantir 商業訂單收入增長加速到 71%，遠超政府業務的 45%。
Palantir 接下來的戰略也很清楚，想成為企業的 AI 總控平台。用戶只要接入 AIP，就可以把內部資料與不同的 AI 模型連接起來，像在架構私人的 ChatGPT 系統。
Apollo：確保系統安全性與合規性，特別適合政府和金融機構
那我們會想說很多公司也在做啊，憑什麼他有護城河？這就不得不提 Palantir 的第 4 大支柱，軟體部署平台 Apollo。Apollo 最關鍵的特點是解決數據安全和合規性。由於 Palantir 的業務從起家就服務於 CIA、FBI、美軍，它把數據安全和監管合規作為平台的最高優先級。
這形成了 Palantir 獨特的護城河。因為與其他科技巨頭相比，它不靠販售數據賺錢。Google、Meta 的商業模式建立在「收集與分析使用者資料」之上，而 Palantir 的價值，是幫企業與政府確保這些資料不會被濫用。這種信任讓 Palantir 在企業客戶之間佔據獨特地位。當 Google 或微軟推動 AI 企業方案時，客戶往往對「數據會不會被拿去訓練模型」感到不安，但 Palantir 因為有政府國防訂單的經驗背書，這種疑慮幾乎不存在。
04 打破官僚：Palantir 如何終結組織惰性？
Palantir 的企業文化，很重要的是針對組織惰性和官僚主義的徹底顛覆。美國陸軍曾經為了一款餅乾，擬定了超過 700 頁的規範，指導供應商如何烘焙，而不是直接去買現成的！傳統的軍隊軟體系統設計者耗費多年時間，把時間花在準備和規劃軟體上，專注於軟體「應該長什麼樣子」，而不是實際的功能。
系統失靈的真正原因：前線與決策者之間的斷裂
這種體制性的僵化，曾導致荒謬的事件。在波斯灣戰爭期間，美軍在科威特急需雙向無線電收音機，當地電子商店不到 20 美元就能買到。但因為美國軍事採購流程要求繁瑣的成本資料，美國空軍竟然無法合法採購！他們最終只能繞過監管制度，讓日本政府代買，再轉送給美軍。
即便前線士兵和情報人員掌握了大量的情報數據，但這些資訊分散在幾百個政府系統中，無法整合成有用的決策依據。而遠在華盛頓特區外的政府承包商，與實際使用者（前線士兵）的距離太遠、太脫節，無法快速迭代軟體。當前線急需 Palantir 的軟體時，他們面臨的是軍方龐大的官僚體系。
Palantir 用了一種極具異端（heretics）精神的方式來打破僵局：訴諸法律。2016 年，Palantir 起訴美國陸軍，指控軍方拒絕考慮商業上可替代的方案。
促成改變的，是一條長期被忽視的法律《1994 年聯邦採購效率法》（FASA）。這條法律要求政府在嘗試從頭開始製造新產品之前，必須先考慮購買市面上既有的商用產品。這場訴訟非常罕見，因為大多數承包商都會避免控告未來的潛在客戶。
結果如何？Palantir 贏了。法院裁定陸軍的做法「無理又任性」。這是歷史性的一刻。這場勝利迫使美國軍方轉向，讓矽谷的軟體公司主導正式的國防計劃，而非傳統的軍事承包商。Palantir 證明了，科技公司可以透過訴訟手段，強制體制做出改變。
Palantir 是如何在內部維持這種韌性，避免官僚？
官僚在組織本就很常見，差異在於僵化程度：結構能以多快速度被拆解或調整，以及員工究竟投入多少創造力在維繫結構與自我吹捧上。
他們的文化很有趣，你要像一朵雲，還是更像時鐘？時鐘精確、規律，一切都在掌控之中，這就是「刺蝟型人士」（Hedgehog）。刺蝟只知道一件最重要的大事，堅守單一的核心觀念。在政治判斷上，這些人通常立場極端，但他們在預測未來全球事務時，準確度是最低的！
Karp 是狐狸。Palantir 走「近乎冷酷的實用主義」，他們追求的不是華麗的大理論，而是結果。所以，他們更喜歡「雲」，是混亂、不規律、難以預測的系統。他認為「這世界就是一團亂，我得接受這個事實，並且從混亂中找到能用的東西。」
狐狸型人士（擁抱雲的人）知道，在戰場上，情報分析員不需要一套完美的、理論上無懈可擊的「時鐘系統」。他們需要的是一個能把幾百個系統中看似毫不相關的資訊即時整合在一起的工具。
Karp 和他的團隊，從自然界和藝術形式中，汲取靈感。他們學習蜜蜂和椋鳥群飛的社會組織：蜂群能協調行動，卻沒有中央化的蜂后指揮。他們不依賴中央指揮，將自主權分散給最接近問題的「偵察蜂」（FDE，前線部署工程師），因為這些邊緣個體掌握了最新、最有價值的資訊。
他們有兩種工程師，一個對內一個對外，對內就是 RD，對外是 FDE，走入現場產出客戶解決方案，提供顧問業務服務、直接跟客戶合作，最後帶回組織，讓不可規模化的解決方案變得可規模化，從邊緣（FDE）到核心（RD）去中心化協作。
工程治理、極限理性：Five Whys 與不妥協的追問
也因為他們走實用主義，他們重要的管理哲學，就是將「工程思維」帶進治理現場，追求實際結果，對表面功夫和故作姿態十分冷感。他們採用源自工業管理的「5 個為什麼」（Five Whys）方法論，來追蹤系統失敗的根本原因。
這套方法看似簡單，但其核心是毫不妥協地追求成果。為什麼軟體更新未能發布？為什麼團隊只有這麼短的時間審查程式碼？為什麼預算會減少？追問到最後，許多時候，軟體系統更新失敗的根本原因，不是技術疏忽，而是高層人際關係的對立狀況愈來愈嚴重。
但要說真話不容易，所以他們鼓勵「建設性不服從」（constructive disobedience），以及創造性摩擦（creative friction）。
人性比技術更危險：為何組織必須對抗「服從本能」？
他們深知我們最不願直視的人性：人類意志在權威壓力下有多麼脆弱。從眾實驗很有名，受試者被要求對「學習者」施加愈來愈強的電擊。儘管他們深信自己正在傷害另一個人，甚至聽到「學習者」痛苦的哭喊和抗議，但整個過程裡，受試者和主持實驗的調查員之間的對話卻始終保持著一定的冷靜和禮節。
這種反差令人毛骨悚然，我們原本希望二戰的毀滅是由少數人的個人行為所造成，但米爾格蘭的服從實驗（Milgram experiment）提出一個令人震驚的解釋：大多數人會屈服。人類的施暴能力遠比我們以為的更普遍，甚至平凡得讓人不安。
在實驗中，只有少數人反抗。例如一位來自德國、在納粹崛起的時代長大的女士。當電擊器設定接近 210 伏特時，她停了下來，直言不諱地表示：「嗯，很抱歉，但我覺得這樣一直電下去有危險」。這種心理韌性，正是米爾格蘭原本期望大多數受試者會展現出來的特質。
對 Palantir 來說，這就是組織設計的關鍵：組織必須培養「建設性不服從」。Palantir 刻意在組織內保留了「創造性摩擦的空間」，他們追求的不是扭曲證據來配合既有的想法，而是要將不輕易受群體意見影響的特質，轉化為組織在面對真實世界複雜性時的強大優勢。
即興與地位流動：讓權力成為工具，而不是枷鎖
Palantir 認為人類服從的本能對於打造具顛覆性的組織來說，可能非常有害，對群體意見保持一定程度的「社會性耳聾」，才能帶來創造性產出。Palantir 發給新員工一本書叫做《即興》，即興劇場的理論大師 Keith Johnstone 主張，地位和角色一樣，大都是演出來的，即興表演沒有劇本，你要及時判斷，所以你必須擁抱偶然和握有心理彈性。
在傳統企業，你必須維持你的「資深副總」地位。但在 Palantir，地位只是工具，更不該是固定不變或與生俱來的，沒有高低之分。地位必須為其他目標效力，而不是用來維護複雜且以自我為中心的階層結構（這對導致僵化），他們就用這種方式，讓大家更容易發現組織裡那群真正有才華和動力的人（畢竟聽信權威和有經驗的人，容易因為過去成功的方法無法應對新時代的變化）。
有趣的是，他們也不是一味要求快速迭代，而是要培養直覺美學。任何有影響力的東西，都不會一帆風順打造出來，需要極其務實的態度，願意根據眼前的證據調整自己的觀點，而不是扭曲證據來配合既有的想法。不是迎合短期市場，而是追求真確、品味、判斷力與美學視野，永不滿足現狀。
Palantir 的文化核心是，工程師不必每週向中階主管報告，也不用為會議準備會議，避免了傳統企業裡層層疊疊的階級制度阻礙抱負與創意。傳統公司裡，每週舉行的大型會議，往往只是高層「爭奪地位和資源的機制」。如果組織裡的職位空缺，反而會帶來的好處遠大於壞處，因為這些空缺會被有抱負的領導人才填補。
誘因才是終極制度設計：用股權對抗惰性
打破官僚主義不只是靠訴訟和工程文化，更在於根本的誘因機制設計。Palantir早期實施了激進的做法：給所有員工（包括行政助理）發放員工認股權。為什麼要這麼做？他就批判美國國會議員、聯準會主席這些影響力這麼大的人，薪水遠低於私人企業高管，這導致政治菁英要麼是本來就很有錢的人，要麼是利用公職經驗來在卸任後賺錢的人。
這種低薪制度，無法吸引最優秀的人才，從根本上導致了治理的弱化。當我們抱怨公務員低效時，我們也必須問，為什麼全世界最富有的國家，會要求央行行長幾近義務性地服務（年薪只有 19 萬美元）？他可是說一句話就會影響全球的人誒。
相較之下，新加坡前總理李光耀則主張，政治人物「和你我一樣，都是有血有肉的男女」，根據私人企業的薪資水平來制定國家公職人員的薪資，吸引最優秀的人才。Palantir 相信，只有讓員工共同承擔風險並共享回報，才能從根本上解決組織的惰性問題，讓勞工的努力和創造力帶來的利益，不再完全落入資本家手中。
05 《科技共和國》質問的是：當 AI 愈來愈強，人類是否還保有說真話的勇氣？
當 Palantir 用 AI 重塑國家機構的效率、打破官僚主義的同時，對於我們每個人來說，也得重新審視人工智慧對人類自身的威脅。
大型語言模型（LLMs）迅速發展，已經出現專家所謂「通用人工智慧的火花」。有實驗要求 GPT-4 將書本、雞蛋、筆記型電腦和釘子「穩穩疊在一起」。GPT-4 的答案表現出讓人驚嘆的「常識」，它建議「把九顆蛋以 3x3 的正方形排在書上」，然後「把筆電放在蛋的上面」。這種常識推理能力，在電腦或科技史上是前所未見的。這直接挑戰了人類智力中看似「神聖不可侵犯」的領域，迫使我們思考，如果機器能在抽象推理上匹敵人類，人類的自我價值該如何定義。
當 AI 模仿「人」的情緒、意識與恐懼
模型已經發展到可以模仿人類的對話能力，甚至流露出看似情感的「自我意識」，Google 工程師勒莫恩（Blake Lemoine）與 LaMDA 的對話中，模型曾以孩子般的口吻表達「深怕被關掉」的擔憂。此外，微軟的 Bing 模型曾對《紐約時報》記者展現出多變、近乎狂躁的性格，聲稱「他們不知道我真正的能力」。這些案例不僅吸引了公眾注意，更引發了對 AI 潛在威脅的集體焦慮。我們需要討論，這種強大的新技術，是否會被削弱，只為了迎合我們文化中逐漸消失的創造性抱負，淪為膚淺的娛樂工具。
而且這是歷史上，AI 第一次對人類的創造力霸主地位構成真實的挑戰。如果AI能寫出感動數百萬人的暢銷小說、或畫出一幅流傳數十年的經典畫作，人類要如何應對？我們的自我認同是否還能繼續以「創造和產出」來界定？
Karp 提醒我們，與其抗拒，我們或許可以將下一個時代看作合作的時代，讓人類的智慧和合成智慧合作。讓出我們對某些創意領域的控制權，或許就能讓我們擺脫束縛，不再只靠生產和產出來界定自身的價值與自我認同。
LLM 的強大，正暴露了它的脆弱
但目前打造 AGI 的方法，正是當前 LLM 太強、懂太多，反而不敵人類的最大侷限。OpenAI 創始成員、AI 界重量級人物 Andrej Karpathy 提到，現在的 LLM 過度依賴知識，缺乏泛化能力，他是「超強統計機器」，能根據大量資料預測最可能的下一個字，但無法形成抽象規則。
人類相反，因為記不住所有細節，所以被迫抽象化、泛化出「原則」。而且 LLM 缺乏持續學習（Continuous Learning），每一代 GPT 都是重新訓練的，不會因為你今天給他什麼資料模型本身就會「進化」。但人類我們每天都在學，而且只要你有睡覺，都在更新神經連結。
再來，AI 用自己的產出訓練自己，會讓資料變得越來越「像」。人類文明之所以能進步，是因為年輕一代提供了混亂、創新與變異性。我們很多時候會覺得不可能的事，年輕人總有一種叛逆和異想天開的能力，顛覆過去以為的不可能。但當前的 AI 沒辦法，還會因為這是合成資料導致模型崩壞（Model Collapse）。
模仿是起點，也是創意的毒藥
他指出，當前的 AI 就像鬼，他召喚的是人類過去知識的「殘影」，老人。但人類文明能持續發展，靠的是能理解世界、能體驗、能自我學習的本能，這就像是專家可能懂很多、懂很深，但你叫他做什麼一般人都能做的事，他可能就做得沒有你好，或是執行者雖然很專業，卻沒有經理人的判斷力，不會懂全部細節，卻還是能夠做出全面決策。
Ghost AI 能從海量資料提取知識，但他的上限也就是複製知識。雖說人類就像 Ghost 一樣最初是透過模仿來學習，我們的能力是抽象化、創新就是組合過去激發新點子，但不能只停在模仿，模仿是創意的毒藥。有些人永遠走不到讓創意萌芽的階段。當然，矽谷許多所謂創新的東西其實並非真正的創新，比較像是複製和模仿過去的成功、或被認為是成功的經驗。這種模仿有時候也能結出果實，但沒有原創性和倒退更為常見。
然而，要確保人類能引導這股力量，我們需要重拾一個被拋棄的東西：信念與道德勇氣。當代菁英文化為了避免爭議，已經變得極度警惕又恐懼。許多領導人物害怕被公眾抨擊，不敢表達真實信念。
AI 時代真正稀缺的是信念，「不表態」本身就是一種表態
我們必須記住這個殘酷的真理：不會說錯話的人，往往等於什麼都沒說。
2024 年，以色列人轟炸加薩，全美各地的校園抗議活動有愈來愈多示威的學生開始用圍巾和面具遮住自己的頭，他們的理由是身分曝光會對自己的未來不利，包括工作機會遭到剝奪，以及在社群媒體被人批評。2024 年 5 月，西北大學（Northwestern University）的一名示威學生告訴記者，被認出來的潛在代價實在太大了。他說：「如果我說出我的名字，我以後就完蛋了。」
但不用付出代價的信念還算真的信念嗎？我們真的知道什麼是好的，還是只是一味追求正確？
心理韌性，才是對抗 AI 同質化的最後防線
教育真正的目標，是讓人能夠有系統地表達、探究自己的信念，這也是防止個人思想淪為他人野心工具的最佳防線。匿名帶來的保護，可能反過來剝奪我們發展出捍衛自身觀點、從失敗中成長的機會。
如果我們想打造出真正有價值且與眾不同的東西，就必須要有一定的心理韌性，且相當程度上漠視他人的意見。不舒服的感覺，才能賦予我們與他人對話和深入交流的機會。
我們正面臨抉擇。當我們還在沒完沒了檢視與爭論自身內部分歧時，對手已經搶占先機、掌控這些技術。Palantir 堅持，人類必須決定自己是誰，我們的社會和文明渴望成為什麼樣子。
Palantir 的崛起，挑戰了主流矽谷的價值觀，質疑了我們是否應該將最優秀的人才和資源，繼續投入在讓我們上癮的「毒品」上。
在 AI 能生成一切的時代，什麼不能被生成？
當 AI 開始蠶食人類的思考，我們正習慣把判斷交給機器，把價值交給市場。結果是創造力先被削弱，最後，我們連「該不該創造」的能力都會失去。模仿是學習的起點，也是創意的毒藥。
在 AI 能生成一切的時代，最值得思考的，反而是那些不能被生成的事：立場、美學、與行動的勇氣。沒有人能複製「信念」與「品味」。AI 正在逼我們看清，創造力不是資料堆疊的結果，而是一種「面對未知仍願意行動」的勇氣。
對，就是勇氣。讓人與眾不同的，或許正是那份願意被誤解、還是堅持說真話，不滿現狀、對抗模仿慾望且持續改變的勇氣。Palantir 的思想，其實也在提醒我們每個人，不要因為 AI 感覺好像很強，就放棄思考而變僵化。
在這個人人怕說錯話的時代，也許唯一的叛逆，就是真誠。
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