組織運作到一個階段,常會出現一種奇怪的現象:每個部門都很忙,但公司的問題卻越積越多。
「這要問技術部」「這是行銷負責的」「這個決策權不在我這邊」
推來推去,最後那些真正重要的、橫跨多個部門的複雜問題,就這樣被擱置了。沒人不想解決,但也沒人覺得這「完全」是自己該扛的。
於是公司開始有了各種「跨部門會議」。會議室裡,大家表面和氣,但每個人心裡都在盤算:怎麼讓這件事不要全落在自己頭上。
這樣的場景,你熟悉嗎?
1.專業化的代價
企業喜歡談專業分工。技術的歸技術,業務的歸業務,每個人各司其職,聽起來很有效率。
但問題是,真實世界的挑戰很少會剛好落在某一個專業的範圍內。
一個產品賣不好,是產品本身的問題?還是行銷策略的問題?還是市場定位的問題?還是客服沒做好導致口碑不佳?
通常是這些因素交織在一起。但在高度專業分工的組織裡,每個部門只看得到自己負責的那一塊。產品部覺得產品沒問題,是行銷不給力。行銷部覺得策略都對,是產品不夠好。
大家都沒錯,但問題就是沒解決。
更糟的是,當組織強調「專業」和「職責」,久了之後,人們會自然而然地把思考範圍限縮在自己的領域內。不是不關心其他事,而是覺得那「不是我該想的」。
2.看不見的牆
職位、部門這些設計,會在人與人之間築起一道道隱形的牆。
你是行銷,我是技術,我們說的是不同的語言,關心的是不同的指標,看問題的角度完全不同。
開會的時候,行銷提出一個創意方案,技術馬上說「這技術上做不到」。技術提出一個新功能,行銷說「市場不會買單」。
雙方都有道理,但溝通就卡在這裡。因為大家站的位置不同,想的事情不同。
更微妙的是,這些位置會內化成我們的身份認同。
你不只是「做行銷工作的人」,你「就是」一個行銷人。你看世界的方式、你的價值觀、你的職業認同,都跟這個位置綁在一起。
所以當有人質疑你的專業領域時,你會感到被冒犯。當有人想插手你負責的事時,你會覺得地盤被侵犯。
這不是誰的錯,而是組織結構自然會產生的效應。
3.表面的協作
很多公司意識到這個問題,開始推動「跨部門協作」。設立專案制度、建立溝通平台、定期召開整合會議。看起來很積極,但往往效果有限。
因為如果只是把不同部門的人叫到同一個會議室,大家心裡想的還是各自部門的利益,那只是把衝突從檯面下搬到檯面上而已。
更常見的做法是指派一個「專案負責人」,負責整合協調。但這個角色通常很尷尬,有責任卻沒權力,要推動事情得看各部門臉色。
為什麼會這樣?因為底層的邏輯沒變。
最後評估績效的,還是各部門的KPI。升遷的依據,還是你在本部門的表現。跨部門專案做得再好,如果影響到本部門的成績,反而可能吃虧。
在這種制度下,要求大家真心投入跨部門協作,根本是緣木求魚。
4.真正的協作是什麼
真正的跨職能協作,不是形式上的會議或機制,而是一種思維方式的轉變。
是當問題出現時,大家想的不是「這是誰的責任」,而是「我們怎麼一起解決」。
是每個人都願意跨出自己熟悉的領域,去理解別人的工作,去學習新的知識,去做一些「本來不是我該做」的事。
是把團隊的目標放在個人的功勞之前,把整體的成功看得比部門的利益更重要。
聽起來很理想化?確實。但不是不可能。
關鍵在於創造對的環境。
5.怎麼創造協作的文化
首先,目標要明確且一致。
不要讓各部門追逐不同的目標,然後期待這些目標會自動加總成公司的成功。要讓所有人都清楚知道,我們到底要達成什麼,為什麼這很重要。
其次,要打破不必要的界線。
不是取消專業分工,而是不要讓分工變成隔閡。鼓勵人們去了解其他部門在做什麼,去學習不同的專業知識,去參與跨領域的專案。
第三,考核和獎勵機制要改。
如果最後評估的還是個人產出和部門成績,那再怎麼談協作都是空談。要真正重視團隊的成果,要獎勵那些為了整體目標而犧牲部門利益的行為。
第四,領導者要示範。
如果高層還在玩部門政治、爭奪資源和權力,基層員工怎麼可能真心協作?領導者的行為,會設定整個組織的基調。
最後,要容許失敗和嘗試。
跨出舒適圈是有風險的。如果做了不熟悉的事就被批評,誰還敢嘗試?要建立一種文化,讓人們知道實驗和學習是被鼓勵的。
6.從小處開始改變
這些文化上的轉變,不會一夕之間發生,也不是老闆發個公告就能達成。
改變往往從小地方開始。可能是你主動找其他部門的同事喝杯咖啡,了解他們的工作和挑戰。
可能是在會議上,你試著從公司整體的角度思考,而不只是捍衛自己部門的立場。
可能是你看到一個問題,雖然「不歸你管」,但你還是主動提出來,甚至主動幫忙解決。
可能是你開始學習其他領域的知識,不是為了轉職,只是為了能跟不同背景的同事更好地溝通。
這些看似微小的行為,累積起來,會改變團隊的氛圍。當越來越多人這樣做,文化就會慢慢轉變。
7.組織的本質
回到根本,組織存在的目的是什麼?
是為了讓一群人可以一起完成個人做不到的事。但不知從何時開始,組織本身變成了目的,人反而變成了實現組織目標的工具。
我們設計了複雜的架構、詳細的職掌、嚴謹的流程,然後期待把人放進這個系統,一切就會運作順利。
但人不是機器的零件。人有情緒、有創意、有自己的想法。更重要的是,人天生就有協作的本能,有想要貢獻、想要與他人連結的需求。
真正的問題不是人不願意協作,而是組織設計壓抑了這個本能。
當我們把人切割成一個個專業角色,當我們用部門和職位把人分開,當我們只獎勵個人表現而忽視團隊貢獻,我們其實是在對抗人性。
8.重新想像工作
也許,我們需要重新想像工作應該是什麼樣子。
不是一個蘿蔔一個坑,每個人固定在自己的位置上,日復一日做相同的事。
而是更有機、更流動的。人們根據專案需求和個人興趣,組成不同的團隊,共同面對挑戰,一起創造價值。
在這樣的環境中,你的價值不在於你的職稱,而在於你能貢獻什麼、你如何與他人協作、你如何幫助團隊達成目標。
你不會被限制在單一的專業裡,而是可以持續學習、跨界嘗試,發展更多元的能力。
你不再只是組織機器裡的一個零件,而是一個完整的、有創造力的、能與他人連結的人。
9.這是可能的嗎
也許你會說,這太理想化了,現實中不可能這樣運作。
但已經有公司在這麼做了。他們打破了傳統的部門結構,採用更靈活的團隊制度。他們重新設計了考核機制,更重視協作和團隊成果。他們創造了一種文化,鼓勵學習和跨界嘗試。
這些公司不一定完美,但他們證明了另一種可能性的存在。更重要的是,即使你不是老闆,即使你無法改變整個組織,你還是可以從自己開始改變。
你可以選擇用更開放的態度面對工作,不把自己限制在職位的範圍內。
你可以選擇主動去了解其他人的工作,去建立跨部門的連結。
你可以選擇在遇到問題時,想的是「我能幫什麼忙」,而不是「這不關我的事」。
這些改變,會影響你周圍的人,會在組織裡創造一點點不同。而這些小小的不同,累積起來,就可能帶來真正的轉變。
10.找回工作的本質
最終,跨職能協作不只是一種工作方法,更是一種對工作本質的重新理解。
工作不應該只是執行被指派的任務,不應該只是守好自己的一畝三分地。
工作應該是創造,是貢獻,是與他人一起完成有意義的事。
當我們突破了部門的界線,突破了職位的限制,我們才能真正發揮人的潛能,才能體會到協作的力量,才能找回工作中那些真正重要的東西。
那些東西,從來不在組織架構圖上,不在職位說明書裡。
而是在人與人的連結中,在共同面對挑戰的過程中,在一起創造價值的成就感裡。
這才是工作原本應該有的樣子。
