只要有自省會議，我們就能持續改善?
更新於 發佈於 閱讀時間約 2 分鐘
我以前曾經認為，在每個軟體開發週期中的回顧、反省、以及對改善的規劃全部都只發生在自省會議(retrospective)的那1,2個小時，就像健達出奇蛋，三個願望一次滿足。 但事實上每次會議都那麼美好嗎? 我們會不會有時想不到有什麼事好說? 或是同樣的問題一再的被提出討論，卻沒有改善?
如果我們期待只在幾個小時內就能徹底完成那麼多事，那是有點把自省會議理想化。
團隊持續改善的關鍵在於團隊每個成員的覺察力和長期互動的努力，而自省會議只是持續改善中的一環。 我覺得借用教練(coaching) 的一些概念和做法，能解釋團隊有6個長期互動能達到持續改善的目標。
如果我們期待只在幾個小時內就能徹底完成那麼多事，那是有點把自省會議理想化。
團隊持續改善的關鍵在於團隊每個成員的覺察力和長期互動的努力，而自省會議只是持續改善中的一環。 我覺得借用教練(coaching) 的一些概念和做法，能解釋團隊有6個長期互動能達到持續改善的目標。
1. 確認改變的需求
不管是從團隊內部自發性的想要改善，或是從團隊外部的利益關係人觀察發現團隊需要改善，團隊都需要感受到改變的需求，持續改善的一切才會開始。
不管是從團隊內部自發性的想要改善，或是從團隊外部的利益關係人觀察發現團隊需要改善，團隊都需要感受到改變的需求，持續改善的一切才會開始。
2. 觀察並收集需要改善的實例
平時團隊的每個成員就需要培養覺察的能力，反思目前的狀態，包括工作的流程和團隊成員之間的溝通以及互動，並且平時就收集需要改善的實例，而不只是靠會議剛開始的"冥想"就能把所有需要改善的實例一次從腦中倒帶播放出來。
平時團隊的每個成員就需要培養覺察的能力，反思目前的狀態，包括工作的流程和團隊成員之間的溝通以及互動，並且平時就收集需要改善的實例，而不只是靠會議剛開始的"冥想"就能把所有需要改善的實例一次從腦中倒帶播放出來。
3. 設定改善目標
有了需要改善的實例之後，就可以設定改善目標了。 團隊成員心目中理想的團隊是什麼樣子? 團隊每次設定的小目標跟團隊長期的大目標方向是不是一致?
假設每個團隊成員每天都是充實忙碌的，那我們是不是應該丟掉一些舊有的習慣，不做一些較低價值的事，空出時間和空間之後我們才能往新的目標發展?
有了需要改善的實例之後，就可以設定改善目標了。 團隊成員心目中理想的團隊是什麼樣子? 團隊每次設定的小目標跟團隊長期的大目標方向是不是一致?
假設每個團隊成員每天都是充實忙碌的，那我們是不是應該丟掉一些舊有的習慣，不做一些較低價值的事，空出時間和空間之後我們才能往新的目標發展?
4. 引導團隊計畫
這個角色有可能是Scrum Master, 也有可能是團隊中的任何一員。 有人需要跳出來引導大家做計劃。我們要做什麼事才能達到目標? 之後怎麼驗證我們的行動有沒有效? 誰會負責這個改善行動?
這個角色有可能是Scrum Master, 也有可能是團隊中的任何一員。 有人需要跳出來引導大家做計劃。我們要做什麼事才能達到目標? 之後怎麼驗證我們的行動有沒有效? 誰會負責這個改善行動?
5. 觀察行動並提供反饋
當初在自省會議中決定做出的改善行動，執行了之後對我們有什麼影響? 從客觀的事實看，發生了什麼變化? 執行的過程中，大家的內在有什麼感受?
當初在自省會議中決定做出的改善行動，執行了之後對我們有什麼影響? 從客觀的事實看，發生了什麼變化? 執行的過程中，大家的內在有什麼感受?
6. 協助面對挫折
計畫的改善行動，有時候無法帶來預期的效果。在遇到挫折的時候，我們需要對行動重新評估，重新調整。 需要其他資源? 行動需要在維持一段時間才有效果，延後評估? 雖然沒有預期的效果，但過程中有沒有人發現我們已經達到了那些成就?
計畫的改善行動，有時候無法帶來預期的效果。在遇到挫折的時候，我們需要對行動重新評估，重新調整。 需要其他資源? 行動需要在維持一段時間才有效果，延後評估? 雖然沒有預期的效果，但過程中有沒有人發現我們已經達到了那些成就?
我會把這6項定義為互動，是因為這些都不是一個人能完成的。這六項行動都需要經過溝通、討論、取得其他人的反饋。而這6個互動，有可能在一次的自省會議完成，也有可能是持續的在日常工作中發生。而自省會議，也不一定只能在開發週期結束的時候開。
我直覺的認為，催化著這6個長期互動是scrum master的責任。但在團隊接受的前提之下，任何人都可以催化著這一切的發生。他可能是其中一位團隊成員，或是團隊外持續在關心團隊成長的人。
我直覺的認為，催化著這6個長期互動是scrum master的責任。但在團隊接受的前提之下，任何人都可以催化著這一切的發生。他可能是其中一位團隊成員，或是團隊外持續在關心團隊成長的人。
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