年底績效面談技巧與數位管理策略

年底快到了，你開始年終績效面談嗎？

隨著團隊成長與授權機制，

老闆無法掌握每個人一整年績效表現細節，

同時主管也需要跟自己團隊成員討論績效。

#三明治面談技巧

於是我給團隊建議是在績效回饋的過程，

先讚揚、再改善、最後肯定，

讓夥伴有尊嚴地願意改善做不好的地方，

而不是一味地遭受指責哪裡做的不對，

單單地只談缺失而已。

剛開始不要急著馬上切入主題，

花上幾分鐘聊些輕鬆的話題，

把雙方談話氣氛與頻率調整好，

先解決心情，在解決事情！

#反峰終定律

同時要搭配整年績效紀錄，

避免峰終定律，

在“峰”和“終”時的體驗，

它決定了我們對體驗的好壞感受，

而這種感受與整體體驗的比重

及時間長短無關。

應該客觀公正避免有所偏差，

如月暈效應和錨定效應等，

過度依賴感覺可能

讓我們忽視其他重要因素，

甚至做出非理性決策。

在我過去的經驗，

不擅交際的工程師在年末依舊奮力工作，

而擅交際的工程師在主管左右噓寒問暖，

讓主管產生好感而忽略真正做出貢獻的人，

這會讓老實做事的人心寒，

間接影響團隊健康發展。

#數位績效管理

這正是數位績效管理價值所在，

詳實記錄每天、每周、每月、每季的人事物，

當你寄出這一份紀錄的資料後，

會發現與你我感覺不同，

避免因偏差導致誤判。

有這一份客觀的資料準備，

雙方可以有意義地展開深入談話。

#問題反思與經驗傳承

在這一段談話旅程，談話應有儀式感，

如不受打擾的空間、時間和適宜的氣氛。

如果你是主管要盡量讓面談者講，

我會請面談者先準備我要聽到資料，

讓他練習簡報技巧，

你要提出開放式的問題，

讓他講更多更深入，

幫助他更認識自己。

譬如你可以在績效面談中這樣問：

我想對這件事想多了解(細節)？

這件事對你有何影響(感受)？

如果再遇到，你會怎樣做更好(情境)？

那你要做什麼樣的準備(對策)？

你需要我怎樣的幫助(資源)？

你試著問自己團隊成員這些問題，

從中發現問題，並提供解決對策，

為其職涯規劃鋪路。

也分享可用方法的成功經驗，

讓對策可落實在平日工作一環，

而不是談完，走出會議室就忘了！

我在一次面談中，

對方問我如何拿捏對成員工作的信任？

既擔心落入微管理，又憂心工作不如預期？

像父子騎驢般時時受到非議。

我不細述對話內容，歸納幾點對策給他：

1.你要確認他答應的事如何做到

2.你要檢查他所說所做的真實進度

3.你要提早發現問題跟他一起解決問題

4.永遠要比約定提交成果早完成

5.一步一步建立雙方信任與信心

讓他察覺、願意改善是績效回饋的重點所在。

#攜手面向未來的承諾

聊完過去一年的事與現在狀況後，

也應該談談雙方對未來想像，

先為下一次目標設定做鋪陳，

如目標的達成策略，潛在風險的解決等。

你也能提前發現想離職的跡象，

並預做離職準備，協助交接，

你才算是盡到主管責任。

#共同承諾簽署

雙方複述這次年終績效面談總結，

確認彼此對績效評分達到共識，

並在表單文件上，雙方具名簽署展現承諾，

那就更好不過了

接下來，主管應主動詢問針對這次談話，

是否有要補充或再次討論事項，

來確認談話結束。

最後善用簡單的肢體語言，

來強化彼此的共同承諾，

不失為是個好方法，

例如：輕拍桌面、雙方來個微笑..等。

每一次的績效面談，都是一場成長的旅程。

年終不僅是總結，更是展望未來，

為來年做好準備。

讓我們用正面的回饋與明確的目標，

與團隊一起走向未來的成功。

附記：

1.峰終定律由心理學家Daniel Kahneman提出。 該定律表示，人們經歷一個完整的體驗時，會記得過程中的高峰期（不論是正面或負面的印象），與最後結束時的感受

2. 月暈效應是當一個人留給人的印象是「好的」時，人們就會把他的言行舉止用「好的」角度去解釋，反之，如果一個人被歸於「不好的」的印象時，那麼，一切「不好的」看法都會加在他的身上。

3. 定錨效應是指人們在做出判斷或做出決策時，過度依賴一個特定的資訊參考點（錨點）。