更新於 2024/11/10閱讀時間約 9 分鐘

戰略學基礎:預測與計畫(7)

寫計畫,最忌諱以結果論之,開始吹捧成功者,把整個團隊的領導者當神崇拜。現代計畫團隊極少一人包辦,即便寫計畫的只有一人,各個執行者的能力也是成功關鍵。各何況現代一個大型計劃的參與者成千上百,怎可能只有一人成功,其他都是失敗的失意者,現實不是輕小說,寫計畫莫將他人當白痴,只有自己或是我們信奉的對象最聰明。

面對失敗
基礎篇來到最後,要談做計劃最常遇到的失誤。當我們知道怎樣預測狀況,並依照預測的情境,順著流程制定了應該很可行的計畫,為何失敗?
a. 失誤很常發生,也一定會發生;大體上歸納於三個狀況:
  1. 對人力資源的投入太低。
  2. 對消耗資源的看重度太高。
  3. 對環境變數的瞭解太少。

對人力資源的認知偏誤
讓我們逐項解釋,並提出一些比較具體的方案,可用於實際解決排計畫的誤失。首先人力資源的投入太低,白話文叫作「1個人當2個人用」,也就是上級考慮人力成本的時候,只會用人均單位來看,不會考慮產出。
這個常見的想法,就是把每個人每天的產出量當成固定,然後以為每小時產出量也會是固定。為何2008金融海嘯後,許多傳產工廠裁員加工時,產能並沒有維持原狀,甚至產出跟品質都下降?原因在於,每個人的產出有兩個因素影響,一個是「隨著工作時間延長,生產力會下降」,另一個是「進入工作狀態需要前置時間」。
用下圖來解釋就會一目了然。工作時間越長,生產力也會越低,簡單說就是工作越久越疲倦,自然提不起勁,判斷力下降也容易造成失誤,這用在連續加班也是一樣,沒有適當的休息,人力是會耗損的。其次是右圖,新手跟老手在每一天的工作中,都有一個週期在,老手越快進入狀況,疲倦造成的集中力衰退,對生產影響也比較小,但新手就是整個曲線會下降。
整理起來就是,人力資源不是只看幾個人,而要連工作時數太常造成的衰減,以及新手或老手的時間延遲都算進去。一旦都考慮進去,我們就會發現裁員不見得是最有效的辦法,這在老企業需要精簡人力,把臃腫遲鈍的單位切掉或許有用,而且對短期績效來說有幫助。
所以我們常常看到併購型的企業,併購後第一件事情就是開除老員工,如果併購企業並不打算長久經營,只是想要重整被併購的公司後,賣個好價錢,那麼這做法就對了。但這樣做,很有可能開除掉的都是人力資源含量較高的員工,短期帳面大賺,炒股票賣一波,但後面的經營遲早出問題,接手者可能花了一年半載除錯,最後才問到那個被開除的老組長,知道一些很關鍵的產線運轉手段,但他也不想鳥你了。

過於看重資源消耗──扭曲人與流程
b. 第二個是對消耗型資源看得太重,也就是看得見的東西,諸如原物料、產品等等,這並不是說這些不重要,是看得太過重要。
消耗型的問題在於,「已經消耗掉的不會再回來」,也就是沉沒成本的概念,這大致分成兩類。
  1. 一類是不小心用太多原料導致失誤,念念不忘到沒有檢討,只檢討失誤的人,最後就變成換掉人就沒問題,至於是否流程導致容易失誤……。
  2. 另一類是,檢討過度到把消耗資源保護的太好,以至於影響到其他流程,最終在其他地方造成更大的失誤。
很難明白?比如說戰車兵某次駕駛失誤,導致機件損毀,所以把駕駛換掉就好,檢討報告也好寫,至於是不是零組件老舊、設計不良、維修不當,都當沒看到。某次彈藥搬運發生事故導致數名官兵受傷,所以下令所有彈藥都不准再搬動,需要一路上簽到軍團司令。
呃,你覺得很扯,怎麼可能會發生?還真的有,只是狀況沒筆者講的那麼嚴重,但這種弄錯狀況,把消耗性資源保護的太好,其結果就是人不如物,更糟糕的是在整個公司、軍隊內部形成鬱悶的氣氛。
我們很容易過度看重消耗性資源,推到極致就是不給任何的犯錯空間,讓人與計畫流程整個扭曲。用產業來說,就是不想要雇用新人,希望學校訓練出來的就是即戰力,但學校哪來的資源給學生試除錯?沒關係,政府花稅金就好。
筆者的意思是,我們很容易過分看重自己手上的消耗性資源,而把成本推到外部,因為計畫要做好總是需要耗費的,那花誰的最好?別人的。在公司或組織內部,就是所謂的推責任出去,讓別的部門擔負較多的損耗,但自己卻要去共享成功的果實。
一個好的組織跟專案負責人,要怎樣控制好這些消耗性資源,而不會擔心被過度使用,或是根本沒人敢用,兩者都會導致計畫失敗?最簡單的做法,就是分層負責、依職權負責,並賦予現場跟第一線一定程度的自主權。

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