策略思維：稻盛和夫拯救日本航空：將正確的事情以正確的方式貫徹到底！

近日，曾經擔任京瓷創辦人、日航前董事長稻盛和夫副手的大田嘉仁出版《稻盛和夫創造奇蹟的15個處世智囊：貼身30年，「親信中的親信」才會目擊的私房故事》(樂金文化出版)一書，講述了稻盛和夫2010年出手拯救日本航空擔任董事長（会長）時一個有關其經營哲學的故事（以下，See：信傳媒書摘，2024年4月7日，大道理人人說怎麼做？稻盛和夫快速重振日航的關鍵）。

在日本航空上任約一個月後，稻盛在幹部雲集的會議開場說出「要以『身而為人，何謂正確』來判斷。這樣一來就不會錯了。」這句話。

竟然有位日本航空的幹部針對這句話反駁稻盛：「稻盛董事長，這不是理所當然的嗎？我們日本航空也常以正確的認知來判斷啊。」「稻盛董事長是在懷疑我們日本航空以不正確的認知來判斷嗎？」

『做「理所當然」的事，為何會破產？』當時，擔任董事長助理的大田嘉仁提出質疑：「身而為人遵守約定是正確的，不過各位做到了嗎？」「日本航空的各位沒有遵守經營計畫的約定吧？身而為人沒能做正確的事，沒能遵守約定，所以日本航空才會破產吧？」

日本航空的幹部各個都沉默的低下頭。

稻盛則沉穩的說：「不能因為自認為正確，就判斷這是正確的。問題不在於誰正確，而是任誰看了都正確。這才是身而為人的正確。」「問題不在於自己正確還是對方正確，而是必須不斷思考何謂正確。必須思考普遍的正確，任誰看了都認為正確。照理說，一定會出現答案。」

日本航空的幹部都靜靜傾聽，反抗態度不見蹤影。

這也就是號稱日本「經營之聖」的稻盛和夫的企業經營哲學，自問：『身而為人，何謂正確』，並將正確的事情以正確的方法貫徹下去，這也是稻盛和夫拯救日本航空(JAL)時所採行的「企業經營哲學」，另一則是採行「阿米巴」的經營手法（"阿米巴"是英文"變形蟲"的音譯，其要義是讓每個部門都成為利潤中心，自負盈虧）。

2010年時，具國營背景的日本航空(JAL)因金融海嘯破產，負債高達兩兆三千億日圓，78歲的稻盛和夫在政府三顧茅廬下，接下重整日航的工作。他只花了2年8個月，就快速讓面臨破產的日航起死回生，並重返東京證交所上市（詳可參閱《稻盛和夫如何讓日本航空再生》(2013年，天下雜誌出版)）。

稻盛和夫重建日本航空時，其所採行的「經營哲學教育」與「阿米巴經營法」，就如同一個輪軸兩邊的輪子般互相緊密相連，並且合而為一個整體去實踐，才能達成功效。而這二個經營原則則需要明確的「企業的經營理念」作為引導。

一、企業的經營理念：追求全體員工物質與心靈雙方面的幸福、全體員工皆要有為人類、社會貢獻的理念

稻盛和夫日後著述《稻盛和夫的實踐阿米巴經營：全員獨立，核算收支損益》(2022年，天下文化出版)，親自現身說法：重建日本航空的全員參與經營（See：p.101-124、154-161）。

稻盛和夫2010年2月正式擔任日航的会長，根據日本《公司重整法》（《会社更生法》屬重整型，相對的《破產法》則屬清算型）擬定的事業重整計畫已完成，但當時大部分媒體都認為「日航無法重建，一定會二次破產」，依據過往經驗，重整成功的企業只有九家，而且，最短也要花七年，況且，經營航空公司極為困難（p.105-108）。

但在稻盛和夫的領導下，日本航空只花了2年8個月，就成為高收益企業，並於東京證券交易所重新再度上市，稻盛和夫自己剖析「如何蛻變為高收益企業──五點原因」（p.108）：

①建立新的經營理念

②以哲學思考為基礎的意識改革

③引進阿米巴經營的手法

④全體員工皆有「為人類、為社會貢獻」的理念

⑤領導者大公無私的態度

就第一點「建立新的經營理念」而言，稻盛和夫開宗明義：要確立以「追求全體員工物質和心靈雙方面的幸福」為日本航空的經營理念，並將此確實地傳達給員工，讓員工理解公司的經營理念。這成為重建日航最大的原動力（p.108-110）。同時，這又引導到第四點「全體員工皆要有「為人類、為社會貢獻」的理念」（p.119-120）。

二、企業的經營哲學基礎：身而為人必須追求正確的事物

就第二點「以哲學思考為基礎的意識改革」而言，即如開頭引述大田嘉仁所述的日本航空幹部的故事，倘若日本航空『做了「理所當然」的事，為何會破產？』「日本航空的各位沒有遵守經營計畫的約定吧？身而為人沒能做正確的事，沒能遵守約定，所以日本航空才會破產吧？」

稻盛和夫因此積極訂定「日本航空的經營哲學」，闡述「身而為人必須追求正確的事物」的哲學，並對日本航空幹部的質疑答稱：「也許大家擁有很多的專門知識，但卻連身而為人必須追求正確事物的想法都沒有好好學起來。這就是讓日本航空陷入破產危機的原因」。許多幹部後來認為「如果早一點知道，日本航空就不會破產，自己的人生也一定會改變」（p.112）。

稻盛和夫訂立下的「日航哲學」以小手冊的形式發給全體員工，列了四十條員工應有的共同價值觀，譬如：「擁有美麗的心靈」、「常懷感謝的心」...這些都是很基本、很單純且身為人應有的想法（p.114）。

同時，第五點「領導者大公無私的態度」指出，稻盛和夫以無給職身分全心全意投入，以身作則領導全體員工，其無私的態度自然帶領全體員工向善（p.120-121）。

管理學大師許士軍便曾指出，科技進步的速度遠快於制度，導致我們愈來愈難監督、管理員工，所以該如何使他們自發地監督自己，成了關鍵，而這也是1981年所提出的Z理論談的事情。2010年，稻盛和夫接任瀕臨倒閉的日本航空（JAL），無形中就符合Z理論所述，「利他心」的實踐。

三、阿米巴經營手法：費用最小化、營收最大化

就第三點「引進阿米巴經營的手法」而言，在引進阿米巴經營前，日本航空的組織架構下有「航運本部」、「空服本部」、「機場本部」和「機務本部」四個提供旅客運輸服務的本部。還有負責業務工作的「銷售本部」、「貨物郵務本部」和「總公司間接部門」一共七個部門（p.155-157）。

引進阿米巴經營手法進行組織重整的關鍵，在於設置一個部門，為所獲得的利潤負起責任。而這個利潤，便是提供旅客運輸服務之後所產生的營業額，與提供服務時所支出的費用，這兩者之間的差額（p.158）。

有人提出應該要以機場為單位進行核算等，在幾個提案進行多方討論的過程中，最後再加上其指導，得到「應該以每個航線的航班做為核算單位」的結論（p.158）。

就這樣，維持原來的航運、機艙、機場、機務四個本部，然後再新成立承擔獲利責任的組織，那就是「航線統疇本部」。航線統疇本部所擔任的功能在於必須與公司的航運、機艙、機場、機務各總部互相支援合作，擬定航行計畫，並將計畫付諸實行後以產生獲利（p.158-159）。

在這同時，原來的銷售本部改成「旅客銷售統疇本部」，原本的貨物郵務本部也改制為「貨物郵務事業本部」。這三個部門分別推動它們各自負責範圍內的工作，並將它們列為承擔這些工作獲利責任的部門（p.159）。

然後，原本定位為成本中心的航運、機艙、機場、機務的四個本部，是日本航空集團三萬二千名員工，大部分工作所在的本部，也基於「正因為是每天在第一線努力工作的員工，才更要培養對收支損益的核算概念」這樣的判斷，將以上四個總列為獲利部門（p.159-161）。

再者，日本航空在組織重整後，將航線統疇本部、旅客銷售統疇本部、貨物郵務本部稱為「事業部門」，航運、機艙、機場、機務四個本部則稱為「事業支援部門」（p.161）。

在這樣的狀態下，日本航空因為引進阿米巴經營手法後產生了新的獲利部門，也因為讓更多的員工有核算收支損益的概念，讓公司的獲利能力有飛躍的提升（p.161）。

總結稻盛和夫的經營理念與哲學即：將正確的事情以正確的方式貫徹到底！

稻盛和夫上述1.「企業經營理念」、2.「經營哲學教育」、3.「阿米巴經營手法」，約莫類於企業經營的：1.「願景（Vision）」、2.「使命（Mission）」、3.「核心價值（Values）」。套用Thinksers50賽門‧西奈克（Simon Sinek）的「黃金圈理論（Golden Circle）」，約莫即：1.「Why：企業為何要存在」、2.「How：企業如何能存在」、3.「What：企業要用什麼存在」。

稻盛和夫認為：1.「日本航空乃為追求全體員工物質與心靈雙方面的幸福，全體員工要為人類、社會貢獻，而存在」、2.「企業要以身而為人必須追求正確事物(擁有美麗的心靈、常懷感謝的心)的思考方式才可能存在」與3.「企業要以阿米巴經營法追求費用最小化營收最大化的原則可以協助日航達成追求全體員工物質與心靈雙方面的幸福的理念而存在」（稻盛應有其自己的理解與用法，這只是我的理解與闡述）。

總結而言，稻盛和夫的經營理念與經營哲學，可以說就是：將正確的事情以正確的方式貫徹到底！