《有解：高效解決問題的關鍵7步》書評

本月的閱讀書籍是《有解：高效解決問題的關鍵7步》，由秦湘寧、顧淑偉撰寫。

如題，這本書主要在分享高效率解決問題的方法，在確定問題、分析問題，解決問題的階段，有7個關鍵步驟：找出問題之王、找出關係人、分析問題的現況、明確目標、明確差距與代價、制定方案和行動計劃。

這篇文章將大略介紹解決問題的7個步驟及在每個步驟中，可幫助具體化和思考問題的工具，包括：「白熊效應」（Step 3）、SMART原則（Step 4）、要去做的清單To-Do List（Step 4）、同色思考帽（Step 6）、KSME（Step 6）和PDCA（Step 7）。

另外，本書的附表：問題清單表、差距與代價表、行動計劃表等，我將它部分增修或合併（PART C 附表），表格內有也書中的實列分享，可用來參考填寫的方法。

本文分為3個部分：

Part A）前言

1）身份的轉換

2）善待情緒

Part B）高效解決問題的7個步驟

Step 1）確定問題：找出問題之王、問題的先後順序、價值觀

Step 2）找出關係人：與關係結盟不是對抗

Step 3）分析現況：描述事實的現狀、「白熊效應」

Step 4）明確目標：要去做的清單（To-Do List）、目標需要轉向、別讓目標失衡、達成目標的意願、SMART原則

Step 5）明確差距與代價

Step 6）制定方案：同色思考帽、KSME、做自己的問題決策者、聆聽與可感知的愛

Step 7）行動計劃： PDCA循環

Part C）文末隨筆

1）書評

2）附表和範例

看完本文結構，讓我們來開始這趟解決問題的旅程。

Part A）前言

1）身份的轉換

在解決問題前，我們需要做的是身份的轉換和善待情緒。面對問題時，人們通常扮演著2種角色，分為「問題受害者」，和「問題製造者」。前者將問題指向自己，思考：「我做錯了什麼，為什麼是我？」、「我怎麼這麼倒楣？」，「是他傷害了我」，後者則抱有內疚，自責、甚至自我厭惡的想法，「我不應該這麼做」，「我太沒有毅力了，「我又暴飲暴食了」。不管是「問題受害者」，或是「問題製造者」，認為被傷害或是製造問題都是將問題視為麻煩，對解決問題沒有幫助。

若想要解決問題，我們必須從「問題受害者」或「問題製造者」，轉換成「問題管理者」的角色。身份的轉換，能讓「問題管理者」找回掌控權，擁有主導問題的能力。

2）善待情緒

先善待情緒，再解決問題。

生活中我們或許會發現，不同的人對待同一件事情，會有不同的情緒，這也意味著，情緒不是由事件直接引發的。Allbert Allis在所創建的情緒ABC理論中指出：

A是事件的發生，B是我們的信念，想要獲得好的感受C，就必須改變阻礙自己達成願景的信念「B」。我們嘗試從灰色信念轉換成金色信念，體驗信念轉換帶給我們的感受。

Part B ) 高效解決問題的7個步驟

Step 1）確定問題

找出問題之王

茫茫的問題之海中，哪個才是關鍵的導火線？將所有的問題畫出關係線，找出所有事情都與他有關的「問題之王」。

 K先生是位業務，近來頻與女友吵架，連續幾個月沒有業績的他，也背負著房貸與車貸的壓力，晚上常常精神緊繃輾轉難眠，生活過得很煎熬。在將所有遇到的問題列出清單，其中包括K在幾個月才完成了手術後即開始上班，K先生發現到，自從健康問題出狀況後，似乎牽動著後續生活中的大小問題。因此，找出了「問題之王」的K做出了重大的決定，向主管提出辭呈並返鄉休養，待身體調養好後重新出發。

問題的先後順序

通常，我們都會優先處理緊急的問題。然而，如果每天都在處理急事，就會陷入「被問題追著跑」的困境。要如何減少「被問題追殺」的窘境？處理問題的優先順序，以重要不緊急為優先。優先處理好重要不緊急的問題，就能減少緊急問題的發生。

會議時，在使用的筆電要沒電了，如果沒有馬上充電，筆電的資料即可能遺失，這時就必須馬上尋找電源或別的方式，先將資料保存起來。提前先將重要不緊急的事情處理好（筆電充好足夠的電源），就能減少突發問題的發生。

忙碌的生活中，有哪些常常發生的「突發」的情況？

價值觀

什麼才是你重視的價值觀？家庭、愛情、友誼、事業、財富、權勢、自由、智慧、成功、快樂、健康、選擇、能力等。挑選出3個最重視的價值觀，在「問題清單」中，排出問題的先後順序。

Step 2）找出關係人

與關係結盟不是對抗

畫出與「問題之王」有關的關係人。如果要解決的是自己的事情，就將自己放在正中心。

解決問題不是尋找「這是誰的錯？」，而是尋找盟友的過程。從所有關係人中，找出「問題所有者」、「謀士」、「標杆」、「支持者」、「相關者」。這個關係人的團隊可以是真實存在的，也可以是虛擬的。

Step 3）分析現況

描述事實的現狀

分析現況時，我們需要做的是描述事實的現狀，不是基於個人觀點的形容現狀。事實可以被證實或證偽，而高度概括屬於個人觀點，容易誇大或弱化事實。「他不求上進」、「我沒有能力」、「他常常遲到」，這些都是高度概括的句子。「今天的溫度是2℃，我想我必須將外套穿上了」。

對於有形容詞的陳述句，可以使用1-10分的量尺來量化強度。在形容「睡眠品質很差」時，G小姐給予5分，L先生給予2分。

白熊效應

高度概括的負面標籤：「他很懶惰」、「他運氣很不好」、「我真沒用」，如同一個充滿負面評價的牢籠，也讓我們看不清自己或對方的優點。我們嘗試一個實驗：

記住！不要想像一頭粉色大象！

一定不要去想一頭粉色大象穿過叢林！

千萬不要去想一頭粉色大象走出叢林時，還帶著一群小象…

結果，現在滿腦子都是粉色的大象。這是因為思維的語言是在大腦的不同部位產生的。

當你刻意控制大腦不去想某件事，你反而會更容易的去想某件事。這是哈佛大學社會心理學家Daniel Wegner 所提出的「白熊效應」。

對於撕掉負面標籤，我們也可以順勢而為，不再去抵抗你「不想要」的東西，而是盯著你「想要」的東西。為自己和他人貼上正面標籤，讓新標籤自然的取代具有負面影響力的舊標籤。

Step 4）確定目標

每個問題背後都藏著目標。從問題思維轉換成目標思維，聚焦在「想要的」結果，把注意力放在「為了達到這個目標，我能做點什麼？」，而不是「為什麼會發生這個事情？」。我又暴飲暴食了。要如何養成良好的飲食習慣？

要去做的清單 （To-Do List ）

Warren E. Buffett的私人飛行員Mike Flint，找到Buffett探討自己的職業生涯目標。Buffett請Flint列出他職業生涯中重要的25個目標。接著，Buffett 再請 Flint從25個目標中，將最看重的5個目標寫在另一張紙上。現在，Flint有2張清單。

Buffett問Flint：「你現在知道該怎麼做了嗎？」

Flint 答：「知道了，我會馬上著手實現這5個目標，至於另外20個，它們並沒有那麼重要，所以可以在閒暇時間裡慢慢把它們實現」。

Buffett聽完接著說：「不！Flint，你完全搞錯了—那些沒有被你挑出來的20個目標，是你應該盡可能避免去實現的。你應該不允許這些事佔用你的任何時間與精力，直到你把挑出來的5個目標實現」。

這是Warren E. Buffett的雙目標清單系統（Two-List System）。一張是「要去做的清單」（To-Do List），一張是「盡可能避免去做的清單」（Avoid at all cost list）。

目標需要轉向

如果你發現到，原本在努力的目標和目前想要的目標不同，我們需要讓目標轉向。目標之所以需要轉向，是因為我們誤將達成目標的路徑當成了目標本身，以為達到目的地只有一個途徑，而實際上達成目標的路上還有許多選擇。E女士說：「我的目標是離婚」。在作者與E女士進一步明確後，E女士將目標轉向為「提高自己當前的生活幸福感」，並發現離婚只是路徑。

別讓目標失衡

檢視你的目標，盡可能不讓目標只傾向某一方。只專注在「事業發展」的目標，讓我們忽略了家庭關係；M女士將所有時間用以達成「公司上市」而忽略了健康。

達成目標的意願

我們想要達成目標的強烈度，影響著目標的達成率。試想上一次的成功經驗是什麼？當時是怎樣做到的？達成目標的意願有多強烈？

SMART原則

擬定完目標後，使用「現代管理學之父」Peter F. Drucker 在《管理的實踐》中提出的SMART原則檢視，你的目標是否夠具體、可量化、可達成、有相關和有時間性？

Step 5）明確差距與代價

根據問題的定義，問題=｜現狀-目標｜，問題就是現狀與目標之間的差距∆。∆ 越大，問題就越嚴重，而當現狀、目標完全相等時，∆為0，問題也就解決了。換言之，∆ 越大，如果不加以干涉，最終可能產生令人難以承受代價。

如果說，考慮「目標」時，想的是「採取了行動會怎樣」，那麼考慮代價時，想的就是如果「不採取行動會怎樣」。我們所看到「如果不採取行動會怎樣」的代價越具體，就越能推動我們去執行。

Step 6）制定方案

使用KSME的解決問題時，離不開「績效公式」。

以上的公式能見，表現等於潛能減干擾，因此，干擾是影響表現的關鍵變量。也就是說，潛能不變時，干擾越大，表現越越差。而干擾減少，我們就會有更好的表現—這就是表現的運行規律。

KSME

制定方案的時候，一次只解決一個問題。

根據Thomas F. Gilbert的績效改進論，和Nigel Harrison的績效諮詢論，本書的２位作者，秦湘寧和顧淑偉將排除干擾所涉及的方面歸納為KSME，即P＝　f（K,S,M,E）

戴上同色思考帽，制定解決方案

我們在與他人討論方案時，由於大家以不同的角度思考問題，因此意見會有所不同。６頂思考帽，是由Edward de Bono開發的一個思維方法，由「問題管理者」戴上藍色思考帽，引導大家在同一時刻只能戴同一顏色的帽子，聚焦於同一個角度思考問題，能為制定解決方案發揮關鍵的作用。在關注事實時，一起戴上「白色思考帽」，在提出質疑時，一起戴上「黑色思考帽」，運用「綠、黃、白、黑、紅」思考帽，為制定解決方案創造更多可能性。

做自己的問題決策者

解決問題的重要原則是：「誰的問題，誰做主」。如果解決的是員工的問題，由員工做主。如果解決的問題是孩子的問題，由孩子做主。誰想解決問題，誰先改變，而不是誰有錯，誰先改變。

聆聽與「可感知的愛」

在解決問題的過程中，聆聽是最重要也是最稀缺的能力之一。

圍繞著問題溝通並不是件容易的事。不是有人說，有人聽就是溝通。如果我們沒有表達欣賞的能力、換位思考的能力、愛的能力，就無法發揮聆聽的作用。無論是家人、領導、客戶，每個人在關係中的需求是被尊重、被信任、被認可、被聆聽，這些都是對「愛」的需求。真心的欣賞與讚美、真誠的信任與授權、投入與尊重的聆聽，都能提供「可感知的愛」。

Step 7）行動計劃

PDCA循環

在完成以上６個步驟後，終於我們來到了採取行動計劃。PDCA是由Walter shewhart 所提出的質量管理工具，分為：Plan（計劃）、Doing（執行）、Check（檢查）、和Action（行動）。

如果問題還沒有解決，可以問問自己幾個問題：哪些已落實的行動，對解決問題發揮了積極的作用？哪些行動執行起來挑戰很大？哪些行動對問題的解決具有長期的影響？要怎麼慶祝自己已經取得的成績？要不要優化現有的行動？如果是部分解決，要調整計劃的哪個部分？

我們除了要檢查行動以外，如果行動沒有解決，也不要氣餒。對於我們已完成的事項仍值得鼓勵看待。如果要解決的問題是比較複雜的，我們必須重複PDCA，分階段去解決不同的小問題。完成多個PDCA後，向上迭進的PDCA最終將更靠近目標，直到我們達到目標，使問題得以解決。

PART C：文末隨筆

1）書評

擅用本書的工具

本書有7個解決問題的步驟，當中包含許多引導思考和規劃的工具，按照要解決的問題的複雜程度，有的在單一工具的使用上，已能有效的引導思考解決的方法。如果你已確定和瞭解問題，或許可以跳過某些步驟，更簡略使用特定工具。對於PART C的部分，我使用了原著的附表再進行修改，開始填表的你也可以修訂自己的版本，重要的是對自己有幫助的附表，就是好工具。

為自己保留個重要目標的位置

想想是否曾有過這樣的經驗？跨年前設定了個大目標，希望迎接新的一年後可認真的做點「大事」，但實際情況是，在日常生活裡常常不自覺花時間做的是與這個目標完全無關的小事？如果是這樣，當初設定這些目標的鬥志和目的，去哪兒了呢？是否還記得當時設定的目標是為什麼而設？為誰而設？

升職加薪、買房、脫單，我們之所以會設定這些「大目標」，有可能是生活的必須，也有可能是別人的期待。如果你是個學生，父母希望你考好成績，你設定了個「考上某大學」的目標；想減肥，為的不是健康而是符合別人眼中「瘦比較好看」的期待；享受單身的你開始去參加聯誼，因為「適婚年齡」到了再不結婚，就是「剩男剩女」了。

責任和期待，當中也包含了我們價值觀，對我們有其意義所在。然而在我們設定目標的時候，是否也能去檢視這個價值觀，是如何形成的？我們之所以認同，是為了符合社會的期待，或是我們清楚知道這是為自己而活？

一位以家庭為重的Y先生，每天勤奮踏實的工作，賺錢養家（好男人應該要有擔當）。日複一日，家裡小孩漸漸成人成才，Y先生也漸漸的老去。常年以家庭為重的他，在沒有了「賺錢養家」這個角色後，Y先生感覺失去了生活重心，像是迷失了自己。

為家庭貢獻的Y先生，值得被尊重，也值得被家庭好好的對待。我們所生長的環境、種族、文化、語言、性別角色，所給予我們的價值觀和信念「Belief」，影響著我們對事情的看法，也影響著我們的行為。

在「要去做的清單」（To Do List）里，我們依照所重視的價值觀來擬定目標，如果將重要目標給了「應該」、「必須」、「想要」（心甘情願的）的時候，是否也能保留個目標，給那個做了不會有什麼成就的興趣、愛好、好奇，只感覺「活著」的事情？哪怕是0.1的位置也好？僅給自己。

文長，恭喜你已堅持看完！也恭喜你學會了本書作者所介紹的工具，接著為PART C的附表和範例，歡迎有興趣的朋友多加使用。

2）附表和範例

附表1：問題清單表（自本書作者）

任務：Step1—找出問題之王

內容：（書中的實例）H經理是問題的提出者，M助理是H經理的項目助理之一。

附表2：分析現況表（本文作者修訂）

任務：Step1—填寫問題之王、Step2—找出關係人、Step3—分析現況

附表3：目標與差距表（本文作者修訂）

任務：Step4—確定目標、Step5—明確差距與代價

附表4：KSME表 （本文作者修訂）

任務：Step6—使用KSME制定方案

內容：（實例）H經理與M助理協同制定的方案

附表5：行動計劃表（本文作者修訂）

任務：Step 7—PDCA 循環