矽谷傳真－董事會跟顧問群有多重要

新創公司在募資時往往遇到的問題是缺乏關鍵客戶、關鍵伙伴或成長策略所需要的執行力，這些往往就是關鍵人才或顧問的用途。募資表面上是用來規模化，但核心的功能是【用來雇用能讓公司持續成長並且找到出場機會的人才】。而由於新創公司的薪資條件或公司規模，許多有經驗的資深人士未必第一時間加入成為正職，反而會成為投資人、顧問或董事會成員。

歐美國家的工作節奏跟台灣很不一樣。台灣一年大約只有農曆年前後會比較忙碌，然後放一個年假，頂多再休一個春假，其他的端午、中秋，就算有連假，也都只能算是長周末。但是在歐美，六七月的暑假，還有感恩節到聖誕節一路到新年的十一二月，都是很難找人、或者公司節奏會很慢。

反過來說，一月到五月，除了學生會有的春假，多半時候都很緊湊，八月底到十一月中旬之間也是，所有的重要會議、大型展會、年度盛事，無論是產品發表會，或者基金管理公司的投資人年會，通常都是在一月到三月，或者九月到十月之間舉辦。所以經過了漫長的暑假，八月中旬也就是開始忙碌的時候。

新創公司雖然沒有寒暑假，但投資人的節奏多半跟著產業或大型機構走。所以無論是董事、年會或新創展會，多半是二月、五月、八月跟十一月的節奏，正巧會避開六七月跟十二月到一月初的放假。

無論是看新案子、做投資案，或者規劃明年的計畫、參加投資組合公司的董事會，下半年的重頭戲都是從八月中旬開始。而昨天，就是其中精彩的一天，從早到晚跟六個新創公司開會，有三個在美國創過業，有四個賣過公司，交流起來很起勁。

第一個是TGA上半年投資的公司第一次董事會，另外兩個董事都是業界老手，一個賣過兩次公司、對該領域的技術、產品開發與出場都很有經驗，一個是金融與業務高手，我算是觀摩跟代表這一輪領投方，同時也帶著製造與其他策略夥伴的資源。這樣的董事會開起來是很過癮的，因為每個人都可以給公司直接而正面的協助，該質疑跟討論的地方也非常直率，所有人都為了公司好，執行長也知道如何善用董事會的資源。

這是我們在美國第八個投資的公司，也是第二個擔任董事的案子。我們兩年前投的第一個案子也是類似的董事會結構，有產業老手、創投機構、企業投資部門主管跟各輪領投加入的董事會，兩年內的重大決策與成長過程非常精采，當時的獨立董事後來甚至成為董事長，並引進了財務長與營運長，我也見識到了一個營收數百萬美元的公司如何在三年內成長到近億美元的歷程。這段故事之後再聊，按下不表。

午餐時見了第二個創業者。這位其實也有過出場經驗，但現在這個創業主題花了不少時間卻沒做起來。去年跟兩個技術團隊合併，調整一個新方向（也就是俗稱的軸轉），並用合併後的公司開始募資，舊公司持有新公司的部分股權，也有一些新的商業機會跟合約正要進來。

有一組海外投資人想要同時投資美國市場的母公司，同時合資成立亞太地區的新公司，造成兩個公司之間的估值很難搞定，結構也顯得複雜。若要用過去公司架在上面持有兩個公司，那麼就應該要用舊公司募資。這位創業者糾結在前一陣子有小額投資進去了舊公司，但新的投資人又打算同時投資美國跟亞太兩個公司，兩邊他都不想得罪。

我跟他說，現在兩組人都是個人投資，其實比較不在意結構，但日後若要拿創投或大機構的錢，肯定會因為估值難以計算、或者公司結構複雜，大幅降低投資意願。越大的機構看下檔風險越重，案子不一定要大成功，但不能有先天的複雜因子。今天若為了眼下兩組投資人的利益衝突或各自想法，而搞出一個未來很難募資的結構，最後吃虧的還是公司跟長遠的機會。

這個道理其實不難懂，但是創業者在不容易募資時，很容易因為當下投資人的意見而改變想法。創業最忌諱分心跟找自己麻煩，我不確定最給他的建議他是否聽進去，但如果沒有把公司組織跟股權結構調整好，即便業績短期內成長，甚至得到美國與亞太市場的營收，但光是要擺平投資人跟團隊的問題，就必須要分心處理。現在把結構簡化、用單一公司進行募資，才是讓未來投資人不用想東想西的正途。

後面幾家新創是最近某個台灣的選拔活動機構推薦的新創，在線上進行交流，還有一家事直接在 LinkedIn 敲我然後約時間交流的連續創業者。

其實每一家都很有特色，技術能量甚至客戶名單也都不差。但幾乎都有一樣的問題，非常不知道怎麼跟國際投資人介紹自己跟募資。有一組團隊再前一個公司有過被併購數千萬美元的實績，這在美國一定是直接放在團隊介紹上，但這組團隊連投影片上都沒有放上前公司的資訊與被收購規模。

另一組的技術競爭力很強，潛在客戶名單跟採購意願明確，也得到很多國際競賽或刊物的獎項，但財務指標與募資邏輯完全是用台灣的科技公司與資本市場邏輯，強調公司非常省錢、員工多半是學生或兼職，而且在兩年內的營收規模已經超過資本額的三成。

在國際上募資，投資人關心的是營收的季度成長、每年的關鍵指標是否達成，如何設定跟預測營運指標，還有費用率跟現金流，估值是從市場規模、市佔率、獲利能力跟成長速度來估算，而非公司有多省錢、多快可以損益兩平來評估成功率。

我詢問這位創業者是否有其他資深的團隊成員，他一開始還強調，沒有共同創辦人的一人創業者，成功率會超越團隊型的創業者。但我的意思其實是他雖然技術很強，但如同前幾天聽到的【技術天才、營運天真、財務天兵】，這個創業者完全體現的這句話。

另外兩家公司，也都有之前的創業經驗，一個從前公司衍生單一技術要進入特定市場，一個是當年成功開發遊戲也募資過數千萬美元但卻遇到金融海嘯而斷炊，現在要做零售業的SAAS產品。但都有進入市場跟募資簡報上的嚴重問題。

回到我這篇文章的標題。這些創業者無論人在台灣或美國，甚至在美國創過業、賣過公司，其實除了第一家明白董事會跟顧問群的重要，其他五家都是卡在缺乏有創業跟投資經驗的人，來擔任公司董事或顧問，協助找到關鍵資源、客戶、投資人與出售對象。

回想我在美國這兩年所投的新創公司，一開始也有類似的挑戰。但美國投資人與顧問群的優勢就是，可以幫你媒合產業老手、專業經理人跟企業投資部門，一步一步讓你的經營團隊、董事會都變成中大型公司所需要的樣子。

說真的，美國的許多創業者在初創階段也不怎麼高明，學生或教授創業也一樣有不懂行銷、募資跟管理的問題。但如果你剛好從史丹佛或柏克萊畢業，甚至在矽谷的新創公司或企業實習過，認識幾個創投或創業過的前輩當你的導師或顧問，故事就開始不一樣。

這當然是矽谷的優勢，擁有最多有創業或產業經驗又有投資能力的連續創業者跟專業經理人。其他區域的創投或加速器不是不想這麼做，而是無論是創業團隊、董事、顧問、天使們的質跟量，矽谷都遠遠超過其他地方。

有創業跟產業經驗的顧問群、投資人跟董事，能協助你找到關鍵人才、客戶與出場機會的，才是新創公司最需要的策略夥伴。這些老手未必會進入創投或企業投資部門，但許多都有能力跟資源當天使投資人，這也就是參加或經營天使俱樂部的樂趣，還有能拿到好案子的關鍵。

其實，當獨立董事或天使投資人的門檻，遠比當創投的經理人或投資人的門檻低。在美國要當創投合夥人或投資人，通常都是要創業成功一次以上、或者在企業當過執行長或投資長多年，身家數百萬才有機會成立基金，中型數千萬美元的創投基金的最低投資門檻大約也都是一百萬美元起跳。

但只要有十年以上的工作經驗，或者一次以上的創業經歷跟數萬美元的投資能力，就很有機會擔任早期新創的董事或天使投資人。一旦董事、顧問跟投資的經驗累積到五年或十次以上，你的產業視野與經營腦袋會被打開，也會全面提升你在工作、創業、投資與經營管理的能力。

最後，新創公司在募資時往往遇到的問題是缺乏關鍵客戶、關鍵伙伴或成長策略所需要的執行力，這些往往就是關鍵人才或顧問的用途。募資表面上是用來規模化，但核心的功能是【用來雇用能讓公司持續成長並且找到出場機會的人才】。

你的募資問題其實還是回到人才問題，而人才問題背後回到產業定位、市場規模與團隊獨特性，最後才是有沒有錢能雇用這樣的人。你如果連這樣的人才名單都列不出來，或者雇用來之後怎麼用也不知道，創投當然也不會把錢拿來給你嘗試這個即便人才都到位也不一定會成功的局面。

反過來說，如果你在每一輪募資前，都知道公司缺乏怎樣的人才，甚至已經有候選人名單，或者已經合作成為顧問或兼職夥伴，也有一定的默契與過去的戰功，一旦募資就會正式加入，那麼創投在進行訪談確認多方的意願與背景調查後，通常會認真考慮如何加入這個局一起做得更強更大。畢竟，所有人都喜歡跟最強的團隊一起，超級英雄也都要組成聯盟才好打怪的。