十年前，第一次被選為團隊主管時，我滿腔熱血，還發文：「我要帶出最棒的團隊！」那時候天真地以為，只要我努力，所有人都能被我「帶出來」。
但十年後回頭看，才明白：不是每一個人都願意被帶領，也不是每一支團隊都能被「帶出去」。有些人會全力以赴，也有人只想得過且過；有人對你心懷感恩，也有人只留下抱怨。 這一路走來，我哭過、氣過、自我懷疑過，甚至好幾次懷疑自己是不是不適合當主管。但一次又一次的碰撞，逼著我去學習，最後才慢慢體會到：管理最難的一課，就是學會「放手」。
以下四個體悟，是我走過十年管理路，才真正悟出來的。1. 我不再想「拯救」每一個人
剛開始當主管時，我認為「只要我願意付出，別人一定能跟著成長」。
有一次，我遇到一位新人，能力不強，但態度看起來還不錯。於是我幾乎是手把手地帶她：陪她修改企劃、陪她去見客戶，甚至週末還幫她寫報告。那時候我以為，這樣她一定能快速成長。 結果半年後，她突然遞出離職單，轉到另一家公司，臨走前還對我說：「主管，你對我太嚴格了，我壓力太大。」 那一刻，我愣住了。原來在有些人眼裡，「為你好」=「壓迫」。我以為的用心，對她來說卻是負擔。
後來我才明白：主管能給的，是機會、指導、反饋，甚至鼓勵，但主管不能替別人承擔成長的責任。因為成長，永遠是個人要自己願意踏出去的選擇。
成年人的世界，靠的是清醒，而不是靠被保護。
這讓我學到：別再試圖拯救每一個人，你不是救世主。
2. 我學會「有限共情」
當主管後，常常遇到下屬情緒起伏。有人說「家裡吵架了」、有人說「孩子生病了」、也有人說「最近心情不好」。過去的我，總會立刻安慰：「我理解，你先休息。」甚至主動幫忙分攤工作。
結果卻發現，有人乾脆把「情緒」當免死金牌，動不動就拿來當擋箭牌，連主管也敢正大光明地說：「我最近狀況不好。」於是團隊的效率逐漸下滑，士氣也被拖累。
後來我調整做法。現在我會說：「我理解你的處境，團隊也會支持你，但工作交付的標準，不會因此降低。」
換句話說：共情是必要的，但要有邊界。因為過度的共情，不但解決不了問題，還可能把責任模糊掉。
這也是我後來常提醒自己的一句話：
共情，是領導力的一部分，但如果沒有邊界，就會變成縱容。
3. 我接受「60分員工」的存在
以前我很執著，一定要讓所有人都變強。我希望團隊裡每一個人都能追求突破、升官加薪、往上衝。
但實際上，並不是每個人都渴望成為「菁英」。有些人，只想準時下班、不加班，穩穩領薪水，安安靜靜過日子。他們不求升遷、不想挑戰，對自己的人生已經有了安排。
過去我會覺得這樣的人「不上進」，甚至心裡有點不耐煩。
但現在我改變了看法。這不是不上進，而是一種人生選擇。只要他不拖累、不散播負能量、不破壞團隊氛圍，那麼一個穩定的「60分員工」，其實比「80分但內耗」的人還要珍貴。
所以我的管理目標，不再是「讓每個人都變強」，而是「讓團隊能高效運作」。
因為一支隊伍的價值，不在於是否人人都完美，而在於能否形成穩定而持續的戰鬥力。
4. 我忍住「親自上」的衝動
帶團隊的前幾年，我常常覺得「不如我來」。只要看到誰做得不好，我就乾脆接手重做。很多次都是半夜自己重做 PPT，會前替下屬修改簡報。結果就是：他們越來越依賴，我越來越累，團隊也越來越沒戰力。
現在我學會忍住這個衝動，逼自己「坐住椅子」：
- 案子做得爛？讓他自己上台講。
- 報告寫砸了？讓他自己檢討。
- 客戶抱怨？讓他自己去溝通。
因為我發現：成長，往往是發生在「出糗」之後。你每一次幫他擦屁股，其實都是在剝奪他面對挫折的機會。
真正的帶人，不是你有多能幹，而是能不能讓別人在錯誤裡長出力量。
那我現在怎麼管人？
十年後的我，終於找到一個比較適合的方法，簡單來說就是四步：
- 明確底線：先講清楚什麼能做、什麼不能碰，規則清楚了，大家才有共識。
- 定期回饋：不要只靠年底績效談話，平常就要有小循環的反饋。
- 給機會：安排培訓、輪調、專案歷練，讓大家有舞台能去嘗試。
- 看結果：努力卻沒成果可以理解，但如果根本不努力，就沒理由被包容。
最後，管理的真相是：有人會留下，有人會走；有人願意突破，也有人選擇安穩。你的責任不是改變每一個人，而是搭建一個系統，讓每個人都能在裡面找到合適的位置。
十年管理路，我最大的體會就是：
真正的領導力，開始於承擔責任，結束於學會放手。
-----
親愛的讀者，感謝您耐心閱讀本篇文章。在接近閱讀結束之際，我誠摯邀請您繼續探索更多我之前所撰寫的文章，相信這些內容將為您帶來更多啟發和收穫。在下方，您可以找到一系列豐富多彩的主題，每篇都充滿了精彩的知識和見解。
我深知您抽出寶貴時間閱讀這些文字，對我來說是非常暖心的支持和鼓勵。您的關注是我創作的動力，每一次的閱讀都讓我更有動力將更多的內容呈現給您。為使我們更靠近，一些交流互動的方式：
❤️點愛表心｜💬留言相伴｜✏️追蹤大叔｜🔗分享此文｜☕贊助咖啡
