從管理工作中累積的九種重要領導力／李開復
真正的領導力不是看你多有激情、魄力；而是看你是否有多元、均衡的九種重要領導力。新的世紀需要新的領導力，新的世紀需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創造力的心態來認識、理解和實踐。
創新工場董事長暨執行長，曾任Google、微軟、蘋果副總裁。於2009年9月在北京創立創新工場，幫助青年創業；創新工場立足互聯網、移動互聯網和雲計算等領域。tuna.toa
這九種領導力是：
- 願景比管控更重要；
- 信念比指標更重要；
- 人才比戰略更重要；
- 團隊比個人更重要；
- 授權比命令更重要；
- 平等比權威更重要；
- 均衡比魄力更重要；
- 理智比激情更重要；
- 真誠比體面更重要。
分享筆者在幾年前的一篇文章。
什麼是領導力？
在21世紀，當社會變革、國際交流、信息技術、個性發展等諸多挑戰與機遇，降臨到社會分工的每一位參與者面前時，無論我們是否身處領導者的職位，都應該或多或少地具備某些領導力。
這是因爲，領導力意味着我們總能從宏觀和大局出發分析問題，在從事具體工作時保持自己的既定目標和使命不變；領導力也意味着我們可以更容易地跳出一人、一事的層面，用一種整體化的、均衡的思路應對更加複雜、多變的世界。
領導力還意味着我們可以在關心自我需求的同時，也對自己與他人的關係給予更多的重視，並總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠、也更加有效率的解決方案。
如果非要給領導力下一個定義的話，我更願意用比較簡明的語句把領導力描述成：
一種有關前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡的藝術。
沒錯，21世紀的領導力不僅僅是領導的方法和技能，也不僅僅適用於領導者；它是我們每個人都應該具備或實踐的一種優雅而精妙的藝術。
領導力是一種藝術
1954年，管理學之父彼得・杜拉克（Peter Drucker）是這樣描述經理人的基本任務的：
- 決定目標，分配工作：經理人需要決定目標應該是什麼，分析達成目標所需的活動、決策和關係，將工作分門別類，並分割爲可以管理的職務，然後將這些單位和職務組織成適當的結構，選擇合適的人來管理這些單位以及需要完成的工作。
- 分層管理，制定衡量標準：經理人必須保證組織中每個人都有適用的衡量標準，衡量標準既把重心放在整個組織的績效，也關注個人的工作績效，並協助個人達到績效目標；同時，經理人需要與部屬和上司溝通這些衡量標準的意義和結果。
- 評估員工，獎罰分明：經理人透過管理、透過與部屬的關係、透過獎懲措施和升遷政策，激勵員工努力工作；同時，經理人透過管理方式，激發他們的潛能、強化他們的操守、訓練部屬以正直負責的精神完成任務。
應當說，彼得・杜拉克的觀點是我們在上一世紀的管理工作中非常熟悉的；這種普遍的、在今天仍有廣泛影響的觀點，將領導力視作某種方法或技能，將領導者與被領導者的關係視作井然有序的層級關係，將經理人對員工的領導等同於一臺工業機器的設計者對於每一個齒輪和螺絲釘的安排。
我們不能說彼得・杜拉克的觀點是錯誤的；但是，如果我們一成不變地、簡單而僵硬地使用這個理論，那麼我們就無法也不可能適應今天這個多變的、平坦的、信息化的世紀。
舉例說來，如果每一家企業的每一個新產品研發的決定都來自少數的管理者，那麼，在用戶需求越來越多樣化，需求變更也越來越快的今天，恐怕很少有幾家企業能長期得到用戶的青睞。
如果每一位員工都在嚴密的組織結構和嚴格的考評制度中，按部就班地完成分配給自己的工作，那這個世界上就不會出現像iPod、GMail、Wii這些充滿創意的產品。
新的世紀需要新的領導力，新的世紀需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創造力的心態來認識、理解和實踐領導力。
作爲一名管理者，我個人曾先後在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創造力的IT企業任職。在我從事領導工作的時候，我很少會按照彼得・杜拉克1954年的思路，用一種自上而下的方式爲我所領導的每一名員工安排工作。
反之，我更習慣於將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者、協調人或溝通橋樑，而非傳統意義上的領導者、督促者或命令中心。
我認爲，今天的經理人仍然需要具備彼得・杜拉克所說的那些有關決策、組織、評價、獎罰等任務的基本技能；但21世紀爲經理人提出了更高、更全面的要求。
爲了從一個傳統的「管理者」轉變爲一名成功的「領導」，我們最需要做的不是完成既定的任務，不是設計好團隊的組織結構，也不是熟練地發號施令；而是爲所有員工營造一種充滿激情和創新的環境──領導力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術。
以我自己的經驗，領導力這門藝術大致包含了宏觀決策、管理行爲和個人品質這三個範疇的內容；這三個範疇又各自包含了三種最爲重要的領導力，如附圖：
- 宏觀決策：前瞻與規劃的藝術
- 願景比管控更重要
- 信念比指標更重要
- 人才比戰略更重要
- 管理行爲：溝通與協調的藝術
- 團隊比個人更重要
- 授權比命令更重要
- 平等比權威更重要
- 個人品質：真誠與均衡的藝術
- 均衡比魄力更重要
- 理智比激情更重要
- 真誠比體面更重要
下面，我就結合我自己在管理工作中積累的經驗，分別談一談這九種最爲重要的領導力，以及它們各自所能發揮的重要作用。
需要說明的是，雖然這些經驗是從一流的企業中積累而來的，但它們並不一定適用於所有企業或所有管理。我所強調的領導力更多反映了一種趨勢，它並不包含什麼深奧的理論，普通人在平時或在校園裏就可以積累、培養；它可以爲現代企業管理者提供參考和借鑑，也可以爲大家提供有關領導藝術的最新詮釋。
九種最重要的領導力
1. 願景比管控更重要
願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述；缺乏理想與願景指引的企業或團隊，會在風險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在複雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。
一些人錯誤地認爲，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴於自上而下的指揮、組織和監管的模式，雖然可以在某些時候起到一定效果；但它會極大地限制員工和企業的創造力，並容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。
相比之下，爲企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的願景，對於一家企業的長遠發展來說，其重要性更爲顯著。處於成長和發展階段的小企業，可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面。
但即使如此，管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性，對於已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的願景，就成爲該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。
優秀的領導者會與員工分享企業的願景，如果可能，還會讓員工參與願景的規劃；如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那麼，一家企業就會擁有無窮的原動力。
例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發一系列極有潛力的多媒體產品；當時，公司的資深副總裁批准了我的請求，並要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。
但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意願才可以加入我的新團隊；另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調查，看看60多位技術人員中，有多少甘冒風險的就可以了；而當時在公司年年裁員的壓力下，如果採用他的方法，這個新團隊的計劃就可能無法實現了。
在這樣的情形下，我決定利用願景來激勵這些工程師與科學家；我找來這60多位技術人員開會，在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合後，相關新技術和新應用的巨大發展空間，與他們分享了關於我對新產品的規劃和設計，以及我爲新的產品部門制定的願景。然後，我鼓勵他們分成小組，討論這個願景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的願景而得到更充分的發揮。
最後，我給所有人唸了美國詩人羅伯特・弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）；全詩的最後幾句深深打動了大家（這裏使用的是顧子欣的譯文）：
一片樹林裏分出兩條路，
而我選了人跡更少的一條，
從此決定了我一生的道路。
我對他們說：「這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該爲了這個理由踏上這條路，創立一個網絡多媒體的美好未來。」會後，90%的人都決定冒這個風險，離開相對穩定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門；而這個部門也正是蘋果公司後來許多著名網路多媒體產品（QuickTime、iTunes等等）的誕生地。
這表明，制定並與員工分享美好的願景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的鬥志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。
2. 信念比指標更重要
就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這裏，價值觀其實就是企業長期堅守的、影響企業行爲、判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀，是成功的企業能夠保持基業長青的祕訣。
每一個企業的領導者，都應當把堅持正確的信念、恪守以誠信爲本的價值觀，放在所有工作的第一位；不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發，而放棄了最基本的企業行爲準則。
相比之下，正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會；反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業發展方向的偏差，使企業很快喪失繼續發展的動力。
成功的企業，總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是「永不滿足，力求最佳」；Google創始人之一拉里・佩奇指出：「完美的搜尋引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需」。對於搜尋技術，Google不斷藉由研究、開發和革新來實現長遠的發展，並致力於成爲這一技術領域的開拓者。
儘管已是全球公認、業界領先的搜尋技術公司，Google仍然矢志不移地堅持「永不滿足」的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜尋產品。
同時，公司整體的信念或價值觀，也必須在員工身上體現出來；畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。
通用電氣公司董事長兼CEO傑克・韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察，必須與對其價值觀的考察結合起來，並着重於觀察該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：
- 績效達標，價值觀與公司吻合：很簡單，公司將毫不猶豫地爲他提供獎勵和晉升的機會。
- 績效沒達標，價值觀與公司不吻合：也很簡單，馬上請他走人。
- 績效沒達標，但與公司的價值觀吻合：再給他一個機會，考慮爲他重新分配工作。
- 績效達標，但價值觀與公司不吻合：這是那種足以殺死一家公司的人；現實證明，很多公司就是因爲僱用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。
因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀，在任何時候都是不可或缺的。
3. 人才比戰略更重要
在21世紀，無論怎樣渲染，甚至誇大人才的重要性都不爲過；21世紀是人才的世紀、21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。
擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場，甚至一個產業的面貌；例如在Google，公司最頂尖的程式高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程式設計師在幾分鐘內，完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。
他還發明了一種神奇的程式語言，可以讓程式設計師同時在上萬臺機器上，用最短的時間完成極爲複雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說，是有非常特殊的意義的。
對於21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更爲重要；因爲有了傑出的人才，企業才能在市場上有所作爲，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。
因此，企業管理者應當把「以人爲本」視作自己最重要的使命之一，不遺餘力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊；通常，一名經理人如果不能將10-50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那麼，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。
當然，這裏所說的「招聘」，並不僅僅限於直接的面試和聘用行爲；它也包括更多地結識業內的朋友、建立自己的人際關係網絡，以便從中發現更多、更好的人才。
好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，爲人才提供足夠的培訓和學習機會。例如，我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，僱用的人才中，有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生；這些畢業生都非常聰明、擁有很好的發展潛力、都是來自中國各名校的頂尖人才，但是，他們普遍缺乏工作經驗。
於是，我對他們採取的是「指導培養」的原則：記得在微軟中國研究院時，每一位新員工加入後都會經歷3個月的培訓，我使用自己親自爲他們設計的課程，一節課、一節課地爲他們講解各種相關的知識、經驗。
而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還願意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。
當然，公司安排的培訓並不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中；在員工剛加入的初期，優秀的領導者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，並允許他們在項目中犯錯誤、累積經驗。
經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。
很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認爲員工只是企業這臺「大機器」中的零件或勞動力，不願意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓後就「跳槽」、「走人」；這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法，只會讓更多的員工選擇「跳槽」、「走人」。
只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略；反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。
4. 團隊比個人更重要
在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人；企業中的任何一級管理者，都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。
這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那麼好把握了。例如，許多部門管理者，總是習慣性地把自己和自己的團隊作爲優先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益；這種做法是非常錯誤的，因爲如果公司無法在整體戰略方向上取得成功。
公司內部的任何一個部門、任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。
好的管理者善於根據公司目標的優先級順序，決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先級。
例如，出於部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，否則，部門在該年度的績效數據（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那麼出色。
但是，如果從公司整體的角度出發，假設該產品是幫助公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素、或者該產品的推廣對於提高公司的企業形象有重要的幫助，那麼，對於該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對於該產品研發目標及其優先級的設定，就應該符合公司的整體安排。
團隊利益高於個人利益，作爲管理者，還應該勇於做出一些有利於公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門、甚至對自己來說是一種損失。
例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理着一個實際效果非常糟糕的項目；該項目的項目經理是我當時的老闆的朋友，而這個項目也是我老闆最爲看好的一個項目。
當時，我清楚地知道這個項目有多麼糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，但因爲我的老闆重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題；此外，我也擔心，如果解散了這個項目團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因爲我已經管理這個團隊一年多的時間了。
終於有一天，我決定在一段時間後離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直爲了自己而猶豫不決的事情；於是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉，大不了，這種做法會讓我的老闆不滿，但它的確對公司是有好處的。
當我真正裁掉這個項目後，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多麼認可這個決定，他們認爲我有勇氣、有魄力；公司領導也沒有責備我，反而認爲我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得讚賞，連我的老闆也覺得這是一個正確的決定。
也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定，而不能患得患失；如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的讚許。
此外，管理者應該主動扮演「團隊合作協調者」的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視了團隊合作。
在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：「公司裏的一個團隊，和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。
打籃球時，後衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合、互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位，要爲銷售部門提供潛在的客戶訊息；而管理者會承擔起教練的角色，爲整個團隊制定合適的戰術。
你們能夠想像，籃球教練在佈置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？那樣的話，後衛不知道前鋒在想什麼；前鋒不知道後衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！」
最後，公司的中層管理者要善於把握自己的角色定位，讓自己成爲老闆和員工之間溝通、協調的橋樑，而不要讓自己與老闆或員工對立起來。
例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要麼把自己和「僱主」等同起來，與「僱員」做利益上的對抗；或者把自己視作普通員工，與老闆對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：
- 認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司；也不要成爲高高在上的監管者，對員工指手畫腳。
- 以公司的整體利益爲先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，也爲員工的個人需求着想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點。
- 自己做了決定後，就要勇於承擔相關的責任，不要把責任推到員工、老闆或公司身上。
5. 授權比命令更重要
21世紀的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性、最大程度釋放他們的潛力；21世紀是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的訊息，人人都擁有決策和選擇的權利。
將選擇權、行動權、決策權部分地，甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成爲21世紀企業管理的主流。
在21世紀，放權的管理會越來越接近於員工的期望，是最爲聰明的管理方式；因爲當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題：
- 員工的工作滿足感降低。
- 員工認爲自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
- 員工很難在工作中不斷成長。
- 員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。
爲了給員工更多的空間、爲了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間裏從事自己喜歡的項目或技術工作，這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果。
因爲有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩、三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然後發佈給公司內部的同事使用。
如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成爲Google推向世界的下一個「震撼級」的產品或服務。
事實上，像GMail和Google News等Google引以爲豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的；因爲有了20%這樣的管理模式，我們發現：
- 20%時間內完成的產品的成功率很高，因爲員工更加投入。
- 20%的管理模式，讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍；在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。
很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣於指揮部下，並總是將部下努力換來的成績大部分歸功於自己；這種「大權在握」、「命令爲主」的管理方式很容易造成：
- 管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。
- 團隊過分依賴於管理者，團隊的成功也大半取決於管理者個人能否事無鉅細地處理好所有問題；而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，也沒有哪個領導可以時時正確。
- 整個團隊對於外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因爲所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地彙報給領導。
因此，「授權」比「命令」更重要也更有效；但是，管理者該如何做好授權呢？
這其中最重要的，就是權力和責任的統一，即，在向員工授權時，既定義好相關工作的權限範圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。
也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，並爲自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。
爲了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過於細緻的限制，以免影響員工的發揮。
在我以前的公司，有一位技術很出色的副總裁，他在授權方面做得就很不好。例如，他設定了目標後，總是擔心下屬會因爲經驗不足而犯錯誤，於是他總會越過自己屬下的經理，直接去找工程師，然後一步一步地告訴工程師該怎麼做。
甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間裏唸叨了20多分鐘。後來，副總裁屬下的經理實在受不了了，向總裁如實反映了情況；經過多次警告卻仍然沒有改進之後，這位副總裁被解職了。
從這個例子我們可以知道，領導的工作是設定目標，而不是事無鉅細地控制、管理、指揮和命令。
在授權時，設定的目標一定要清晰，並可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬於自己的職責範圍，是可以由自己決策、選擇並實施的；哪些不屬於自己的職責範圍，是不能隨意決定的。有關目標設定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是：
- S：明確（Specific）：目標的範圍是明確的，而不是廣泛的。
- M：可度量（Measurable）：制定目標是爲了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標，簡化成實際的、可衡量的小目標。
- A：可實現（Attainable）：目標應當是可實現的，而不是理想化的。
- R：結果導向（Result-based）：目標應該基於結果，而非基於行動或過程。
- T：時效性（Time-based）：目標應當有時間限制；時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。
領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標、衡量這些目標的方法、目標分工的模式，還有在適當的時候修改目標；但是領導不應該過度地去告訴員工如何具體地執行。如果一個領導過分地控制在員工權限內執行，他就是在「micro-manage」（雞毛蒜皮式的管理），而且違背了「授權」最基本的要求。
授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然後由領導做協調的工作；授權更應當是：
- 組織一個互信的團隊。
- 制定團隊的目標，並且大家都同意把團隊的目標作爲最重要的目標。
- 整個團隊彼此互相幫助、監督，大家有話直說，看到問題直接提出。
6. 平等比權威更重要
在企業管理的過程中，儘管分工不同，但管理者和員工應該處於平等的地位；只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。
平等的第一個要求，是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標；這裏所說的共同制定目標是指：在制定目標的過程中，讓員工盡量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。
這種鼓勵員工參與的做法，可以讓員工對公司的事務更加支持和投入，對管理者也更加信任；雖然不代表每一位員工的意見都會被採納，但當他們親身參與到決策過程中、當他們的想法被聆聽和討論，那麼，即使意見最終沒有被採納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因爲被尊重而擁有更多的責任心。
多年以前，我接管一個部門時，爲了提高效率，我在一個星期內定下了團隊的工作目標，並召開會議宣佈了我的所有決定；但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然、有的人沒精打采、有的人則對我的計劃百般挑剔。
我一下子明白過來：自己選擇目標時過於武斷和草率了；於是我對他們說：「很顯然，我對未來太天真了。現在，讓我們重新來過，一起制定出大多數人認可的團隊目標。」
我當場把我的計劃撕掉，然後宣佈成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題；一個月後，這三個小組各自呈上他們的報告，然後我和三個組長一起定下最後的目標，這次，全體員工欣然地接受了新的目標。
有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣；我的助理向我抱怨說：「我們浪費了一個月的時間，又回到了原地。」
但我對他說：「不是的，之前我是靠直覺選擇了目標，沒有調查數據的支持，無法令員工信服；現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標因爲沒有經過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入。」
平等的第二個要求，是管理者要真心地聆聽員工的意見。作爲管理者，不要認爲自己高人一等，事事都認爲自己是對的；應該平等地聽取員工的想法和意見。在複雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。
不善於聆聽的領導，無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，需要調整方向；當時，董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的執行長。
這位執行長剛來公司時，就告訴所有員工：「不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關裏救回的那些公司好多了；給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪裏。」
但是，這一百天裏，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的「戰略計劃」，而從不傾聽廣大員工的心聲；一百天後，他果然推出了新的戰略計劃，但是，公司員工對該計劃既不理解也不支持、他自己的聲望也開始走下坡路。
因爲員工覺得他雖然能幹，但是很自大、不在乎員工的想法，所以員工們並不真正信服他，也沒有動力去執行他提出的戰略計劃。
半年後，公司業績繼續下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會；他不但不從自身找原因，反而在臺上指着所有員工說：「你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計劃，今後，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。」
結果，這次大會後，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解僱了。後來，有人這樣評價他：
「他以爲他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定後就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的，他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。」
平等也意味着管理者和員工在平等的環境裏順暢地溝通；例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作爲一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲；爲了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法 ── 「午餐會」溝通法。
我每週選出十名員工，與他們共進午餐；在進餐時，我詳細瞭解每一個人的姓名、履歷、工作情況，以及他們對部門工作的建議。爲了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與一個小組或一間辦公室裏的兩個員工同時進餐；另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情，和一件最讓他苦惱的事情。
進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言；然後，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱，或普遍比較關心的事情是什麼，一起尋找最好的解決方案。
午餐會後，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下「我聽到了什麼」，「哪些是我現在就可以解決的問題」，「何時可以看到成效」等等。
使用這樣的方法，在不長的時間裏，我就認識並瞭解了部門中的每一位員工；最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，盡量從員工的角度出發，合理地安排工作，只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。
7. 均衡比魄力更重要
很多人錯誤地認爲，做領導就必須高調、有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣；其實，這樣的領導也許很適於一個19世紀的工廠，但他不是一個21世紀的好領導。
在著名企業管理學家吉姆・柯林斯的《從優秀到卓越》一書中，作者藉由大量的案例調查和統計，討論並分析了一家企業或一位企業的領導者，是如何從優秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。
該書的重要結論之一就是：最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的「多元化」管理者。
柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，許多公司都可以在各自的行業裏取得不俗的業績；但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，那麼，能夠保持持續健康增長的企業，和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。
一位企業的領導者在成功的基礎上，要想進一步提高自己，使自己的企業保持持續增長，使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，就必須努力培養自己在「謙虛」、「執着」和「勇氣」這三個方面的品質。
謙虛使人進步，許多領導者在工作中唯我獨尊、不能聽取他人的規諫、不能容忍他人和自己意見相左；這些不懂得謙虛謹慎的領導者，也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。
執着是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志；無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不捨地努力工作。在工作中輕言放棄，或者朝三暮四的做法，都不能取得真正的成功。
成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰，任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業上的挫折和失敗；只有那些有勇氣正視現實，有勇氣迎接挑戰的人，才能真正實現超越自我的目標，達到卓越的境界。
正如馬克・吐溫所說的：
勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵禦和控制能力。
此外，均衡的、多元化的管理者，尤爲重視對自己的情商培養；在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認爲，領導力最重要的是戰略、運營、技術等；其實，這些「硬技能」固然重要，以情商爲核心的「軟技能」更加重要。
在這裏，我們可以把以「情商」爲中心的「軟技能」定義爲一種藝術，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。
均衡的、多元化的管理者善於用理智的、全方位的思維分析複雜的情景，並針對不同類型的團隊，或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。
例如，當員工表現不佳或是新手時、企業碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理、更多地使用命令的方式；當企業改變方向時、或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業的願景。
當員工對工作能得心應手時、或發現部門協調有問題時，可以更加強調和鼓勵團隊合作；當員工懂得較多，或沒有危機時，可以讓員工多多以民主討論或投票方式來做出選擇；當員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以盡量授權給員工。
當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當盡量考慮員工的長期發展，安排有啓發性的工作，慷慨地做員工的「教練」。
8. 理智比激情更重要
管理者應善於理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。
管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的、哪些事情是自己辦不到的；只有充分地自省，才能在各種複雜情況面前做出正確的判斷、才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。
在發生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，並在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這裏所說的自控包括：
- 在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，並且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題。
- 理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注。
- 利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。
管理者在溝通時必須明白，你的一舉一動都在被他人關注；記得有一次，有一個員工向我抱怨說：「爲什麼你不喜歡我的部門？」我回答說：「沒有啊，你爲什麼這麼說？」
他說：「昨天開會，你表揚所有的部門，爲什麼提到我的部門時聲音最小？」也就是說，領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領導努力工作，員工也會努力工作；如果領導在乎產品，員工也會在乎產品。
作爲企業的管理者，如果不能及時自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在Apple工作的時候，曾經開過一次會；當時，有一位員工因爲自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。
他當面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度，即使在最魯莽的美國人中也極爲罕見。
當時，我的第一個感覺是氣憤，因爲他這種侮辱謾罵的做法非常惡劣；但我隨即想到：「人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災難驚嚇時失去風度。」
接着我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了；最後我想到，作爲這個部門的總監，我代表的是公司的利益，不能因爲一時的憤怒而影響了正常工作的進展。
於是，我冷靜地告訴他說：「現在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期，我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什麼建議，請你告訴我你認爲最合適的做法是什麼樣的，我們可以仔細聊一聊。」
後來，那個員工私下向我道歉，並感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪；一段時間後，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領導的部門工作。
除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律，無論在什麼時候，都要以身作則，不能有特權階級的作風。
例如，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室；但員工們還是覺得，有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。
有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：「別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。」施密特很驚訝，問他：「你有沒有問你的老闆？」那位員工去問了老闆後回來說：「老闆也覺得我該坐在這兒。」
於是，他們就共享一個辦公室，直到公司後來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求「我的辦公室應該盡量小」，以避免被誤解「特權階級」的出現。
9. 真誠比體面更重要
真誠是所有卓越的管理者共同的品質；管理者應當學會以誠待人、尊重員工、讓員工知道你理解並且感謝他們的工作。
一些領導爲了「面子」，處處維護自己所謂的「權威」，不願將自己的真實一面暴露給員工；殊不知，這種遮遮掩掩的領導，是很難得到員工真正信任和支持的。
真誠意味着管理者善於使用同理心，從他人的角度出發考慮問題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，並多和員工溝通；這並不是說在人前就不可以批評。
如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論；但如果是對人，那就不要當衆傷了他的自尊。
對管理者來說，體現同理心最重要的一點，就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。
拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些「非常好」、「不錯」、「棒極了」等泛泛的評價；但是我會在員工確實做出了成績的時候，及時並具體地指出他對公司的貢獻，並將他的業績公之於衆。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。
真誠意味着管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行爲方式；既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。
信任是一切合作、溝通的基礎。
如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那麼，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。
有一次，當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然後我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。
爲了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認爲最大的缺點，然後，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。
大家看到我的真誠，也就開誠佈公地做了非常好的討論；會後，不但大家都更願意敞開心扉，也都願意信任他人，我們爲團隊互信建立起了非常好的基礎。
在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的衝突。中國人傳統上喜歡避免衝突，息事寧人；但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題，如果大家都能夠對事不對人，那麼，公開的辯論會更有效率。
只有把所有的訊息放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中，應該鼓勵每一個人開放地聽取並接納別人的正確意見，鼓勵建設性的衝突和辯論，引導團隊達到共識；當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇，而不是爲了安撫大家而做簡單的折衷。
從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的；在充滿信任的環境裏，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。
真誠意味着管理者和員工之間可以在平等的環境中，直接了當地溝通。21世紀的步伐非常快，如果犯了錯還不知道，結果會非常嚴重；在企業內部溝通的過程中，如果什麼事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那麼，整個公司就會喪失效率，並最終走向失敗。
在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反覆向員工灌輸直接溝通的優越性，用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。例如，我在Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關係。
有一次，我在公司的部落格上提出一個觀點，但是有一位員工認爲這個觀點是有問題的；他在一個會議上，當着很多人的面說出了他的擔心，我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。
領導對員工的直接反饋也一樣重要；發生問題時，管理者要及時地給員工清晰的反饋訊息。對自己的員工，管理者應直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話；當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。
結語
領導力是一門綜合的藝術，它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等諸多要素。
要想成爲一名符合21世紀產業發展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應有的基本素質，我們就必須在宏觀決策、管理行爲、個人品質等不同層面認真學習、體會並實踐21世紀的領導力。
當然，文中的建議不見得適合在任何一個企業中一成不變的執行；在有些企業（例如外資企業、創新企業）可以更加放權、平等；但是，在其他企業（例如國營企業、傳統企業）只能適度地做。
但是，筆者衷心相信，在本文中提到的九種領導力，無論在任何企業都應該適當地提升，也應該適當地運用。我相信這九種領導力可以幫助領導提升自身潛質，幫助企業提升21世紀的企業文化。
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