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新領導者影響組織效能的三個原因／游舒帆
有人問：「為何只是換個市長，市政就爛掉了？明明公務員們都是一樣的，只要依照前任的分工繼續做下去，不就好了嗎？」這句話聽似有點道理，但本文想從企業經營的角度來討論一下這個說法。
游舒帆
商業思維教練暨傳教士，歷任鼎新電腦總監、TutorABC RD head，TGO鯤鵬會台北分會創會成員暨學習委員。2017年離開職場後開始投入顧問、培訓與教練工作。現為多家網路、電商、傳產公司策略顧問與合作夥伴。
「改朝換代」在企業裡也時常發生，但一家運作穩健的公司，為何有時會在換了一位執行長之後，有爆起或爆落的表現？按照企業管理的理論來說，制度健全的公司不是應該能自動運轉嗎？怎麼會出現這種現象呢？
以下幾點，我想值得大家思考。
管理與決策風格的差異
在決策風格上，前後兩任執行長可能有很大的差異：像是激進或保守、開放或封閉等等。而領導者的決策風格，也會大大影響團隊的做事風格，而這種風格傳承一久，就會形成團隊文化。
微軟在Satya Nadella接了Steve Ballmer的棒以後，刷新了經營成績；而柯文哲重視SOP跟精實管理的風格，不也改變了台北市政府原先極度官僚的習性嗎？
新舊班底的差異
新領導者會帶新班底，而新的班底可能會帶來新的衝擊。這個衝擊有可能是好的，也可能是極端的壞；如果這些班底是來做事的，而且價值觀與領導者相同，那麼決策原則會很相近，上下一致貫徹到底，執行力道會非常強勁。
新老闆的新班底會帶來新的衝擊。
此時，最大的阻礙反而可能是舊班底，這種狀況從古至今都沒有改變過；二代接班得面對老臣，新執行長接班也得面對公司內的守舊派。
而在民主國家中，總統還不見得具有所有職務的指派權力；所以如何平衡這些勢力，就是接班過程非常重要的一環。
在企業接班的案例裡，有些做得較好的前任執行長會試圖為繼任者做好安排；有些老闆在安排二代做接班時，會著手安頓老臣們，讓這些老臣甘願退下、或是忠心輔佐二代，讓接班過程簡化許多。
也有企業在內部晉升執行長的過程中，會同時評估多個候選人；而當其中一位雀屏中選後，就直接辭退其他候選人。這種做法看似極端，但其實也在確保新任執行長在接班過程中，不用持續承受其他落選者的政治角力。
山頭林立的企業，基本上很難一心；而山大王們難道會衷心期待別人成功，然後凌駕於自己之上嗎？有可能，但難度很高。
回過頭來談新班底，如果這個新班底是來分贓的呢？
新官上任之後，多多少少都會有些酬庸行為出現。因為在接班過程中，為了提升自己的本錢，大多需要一些有力人士幫忙抬轎；所以，順利接任之後給些回報，似乎也很正常，而這正是酬庸。
如果資源分配比例控制得當，那問題不會太大；但若讓這群準備瓜分利益的人占據要職，整個體系可能就壞了。本來合作愉快的供應商，換成自己熟識的；本來做得不錯、但很強勢的計劃負責人，換成聽話的自己人。
被酬庸者在專業性上可能就已經不及格，若他做決策時不僅沒專業、還想著如何圖利自己或班底，那恐怕就會整串爛光了。
期待表現的差異
新領導者上任之後，不免會想有些新氣象，而其他人無論背後是善意或惡意，當然也會期待看到新領導者有一番新作為。
正面一點的做法是，接受現況、紮紮實實的思考先前哪些地方做得不好、哪些應該徹底檢討調整；同時對前朝功過概括承受，即使面對批評，也不把責任推給前任。
如果一年後還拿前朝說嘴，只會凸顯自己不是合適的接班人。
就算真的要拿「歷史共業」當藉口，一年的時間也就夠了；如果一年後還拿前朝遺毒來說嘴，就只是凸顯了自己並不是個合適的接班人。
負面一點的，則是不論好與不好的，直接推翻前朝所有的做法、盡快創造一個新舊之間的反差；但就組織管理來說，這種躁進式變革的失敗率高達99.99%。所以不論企業界或政治界，頂多只是動動嘴皮子，很少有人敢於直接這樣做；因為只要是正常人，都知道這樣做弊遠多於利。
總而言之，這些改變與期待是大多數基層員工接觸不到、也決定不了的，但他們每天的工作卻會因此大受影響，可見領導者的風格、執行力、以及對班底的管理能力，對一家公司或組織的重要性都是不言而喻的。
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