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工作觀察有感 - 外商總部的開人法則
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在公司工作近五年的時間，大約經歷了六次組織變動，算一算這段時間身邊因為被遣散或是合約到期未被續約而離開的同事，來來去去至少有三四十人！這些同事從非常高階的資深副總裁到每半年一進的菜鳥實習生都有，雖然跨國企業進行組織改組是件常見的事，但這三四十人的數字一路看下來，多少還是覺得蠻觸目驚心的，有時候忍不住跟朋友開玩笑說自己好像在看一部xx公司的天龍八部，這部江湖大戲上演了人生百態，留心觀察，超過三十人的大數樣本，已經可以歸納出一套總部的開人法則了。
部門膨脹關鍵技巧，長不長久就另當別論了
這裡來分享一下我們隔壁部門的故事，剛加入公司時我們隔壁部門剛成立不到一年，正處於高速成長期，因為特別的人才需求，團隊幾乎所有人都是從外部招聘進來，而不是像其他部門主要是從內部從頭培養或是採內部晉用，在這樣的時空背景下，部門發展也因此特別受到公司高層的關注。當時的部門創辦人（簡稱VP X），從外部的美商巨頭高調空降過來，一開始帶著前美商公司「能越快佔用越多公司資源就是贏」的風格，風風火火的橫掃內部資源，把好幾個品牌業務納入他的管理旗下，我們先不論這些品牌對於突然受到空降人士監管會不會感到開心，這裡要觀察的是這場遊戲正在怎麼進行，隨著要旗下管理的品牌增加，部門年度整體營收數字相對也會快速上升，從這個角度VP X就可以以看似合理的方式跟公司提出擴大部門人力編製的要求，短短時間內，這個部門一下子馬上從三四人的小部門膨脹到二十幾個人的中型部門。
看著這樣的變化，相信很多人內心會提出一個疑問，也就是怎麼擴大編制的預算來得這麼容易，但換個角度想，對總部高層來說，既然都已經花超高薪聘用空降專業經理人了，對方在一開始有人力需求時勢必會全力支持，在總部工作，很多事情都是建立在一開始的信任基礎上，但這背後其實有個常常被膨脹過後的經理人遺忘的真理：
信任是雙面刃，公司對員工的初衷都是從信任基礎開始，用人不疑疑人不用，但信任是有所謂的價值衡量的，這些價值最後都是要還的。
在公司五年來我看過好幾個部門的興衰史，如上面所述，信任是有價值衡量的，公司在一開始大方給資源的同時，也會要求部門主管給出業績承諾，差別只在於信任時間的長短。以風風火火的VP X為例，他是個非常目標導向且善於大張旗鼓的人，很懂得向上管理讓高層看到部門的優點，我們常常說VP X大概是我們這輩子見過最厲害的sales，確實一個部門要快速成長，很需要一個能夠自帶閃耀的領導者，只是再厲害的話術最後還是得回歸到財報數字及部門效益的基本面，總觀VP X在過去四五年犯了一個錯誤，每一年他總是忙著擴大版圖，因此常常忽略團隊管理的重要性，執行面上缺乏有效率的內部營運檢討及落實改善方案，
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隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
嘿，大家新年快樂~ 新年大家都在做什麼呢？
跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
當你在職場上待久了，不知不覺就會變成所謂的「資深」員工，資深的不只是你工作上的技能，更是你的年紀，請讓自己「多工」，讓自己「好用」，才能在「花團錦簇」的員工池中存活下來。
當資深員工的能力似乎跟不上公司的發展時，理應重新定位他們的角色。鼓勵他們持續學習新技能，並與年輕員工合作以促進知識傳承和激發新的創意。肯定他們的貢獻，並提供彈性安排的工作，可以提升資深員工的自信並為公司帶來價值。
在職場中，有許多不同類型的同事，有些人充滿熱情，有些人則安於現狀。
當積極的職場新人面對消極前輩，透過本文分享的策略建立基礎，打造優勢！
併購這家公司時，交易內容已經協議附加一條款，就是前任總經理必須在換手之後任滿半年才可以離職。換句話說，這家公司會空出一個日常管理的“執行總裁”職缺。因此，除非是由我自己披掛上陣，或是對外招聘，否則，由內部擢升就成了唯一的選項。
為了安定軍心，我第一次召集大部份同仁的談話會時，就告訴大家，原任總經理
上次談2024年的職場軟實力，今天就來個活生生的例子可以跟大家分享。
這個案例我真的覺得值得紀錄。
在我經歷的職場生涯中，80%集團主管或者老闆幾乎可以說是超理性派（這裡不談會破口大罵的領導者，這些人除了部分天才特例，絕大部分的老闆只會把員工嚇跑）。近期我加入的一間歷史悠久的集團。由於是集團，因
團隊因優秀同仁離職後出現職缺，而離職同仁透過關係積極求職。文章談論外商工作的高薪低壓情況，以及職務天花板的困境，並鼓勵個人明確自身需求與目標。透過此篇文章，作者分享了對現況的反思，並期望讀者梳理自己的想法，做出最合適的決策。
為了東亞市場的須要，邀我進去董事局做報告，以當時相對較小的生意規模，它的必要性；我並不太理解。至於，用意又是何在？我更沒想過要去追問。唯一確定的，會有這一幕戲，絕對是執行長個人的主觀意願。
其中關鍵因素之一，必然和“私誼”有關係。任何公司團體都一樣，只要十人以上，人際關係必然有親疏遠近之別。差別只
大家隨著在公司的年資越來越久，
和公司的發展之下，
都會開始帶新人。
有一次老闆叫我到會議室約談，原本想說有好康。
因為之前的幾次，不是發project 獎金，不然就是發餐券等
沒想要這一次要我帶五個新人。
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