在公司工作近五年的時間，大約經歷了六次組織變動，算一算這段時間身邊因為被遣散或是合約到期未被續約而離開的同事，來來去去至少有三四十人！這些同事從非常高階的資深副總裁到每半年一進的菜鳥實習生都有，雖然跨國企業進行組織改組是件常見的事，但這三四十人的數字一路看下來，多少還是覺得蠻觸目驚心的，有時候忍不住跟朋友開玩笑說自己好像在看一部xx公司的天龍八部，這部江湖大戲上演了人生百態，留心觀察，超過三十人的大數樣本，已經可以歸納出一套總部的開人法則了。
部門膨脹關鍵技巧，長不長久就另當別論了
這裡來分享一下我們隔壁部門的故事，剛加入公司時我們隔壁部門剛成立不到一年，正處於高速成長期，因為特別的人才需求，團隊幾乎所有人都是從外部招聘進來，而不是像其他部門主要是從內部從頭培養或是採內部晉用，在這樣的時空背景下，部門發展也因此特別受到公司高層的關注。當時的部門創辦人（簡稱VP X），從外部的美商巨頭高調空降過來，一開始帶著前美商公司「能越快佔用越多公司資源就是贏」的風格，風風火火的橫掃內部資源，把好幾個品牌業務納入他的管理旗下，我們先不論這些品牌對於突然受到空降人士監管會不會感到開心，這裡要觀察的是這場遊戲正在怎麼進行，隨著要旗下管理的品牌增加，部門年度整體營收數字相對也會快速上升，從這個角度VP X就可以以看似合理的方式跟公司提出擴大部門人力編製的要求，短短時間內，這個部門一下子馬上從三四人的小部門膨脹到二十幾個人的中型部門。
看著這樣的變化，相信很多人內心會提出一個疑問，也就是怎麼擴大編制的預算來得這麼容易，但換個角度想，對總部高層來說，既然都已經花超高薪聘用空降專業經理人了，對方在一開始有人力需求時勢必會全力支持，在總部工作，很多事情都是建立在一開始的信任基礎上，但這背後其實有個常常被膨脹過後的經理人遺忘的真理：
信任是雙面刃，公司對員工的初衷都是從信任基礎開始，用人不疑疑人不用，但信任是有所謂的價值衡量的，這些價值最後都是要還的。
在公司五年來我看過好幾個部門的興衰史，如上面所述，信任是有價值衡量的，公司在一開始大方給資源的同時，也會要求部門主管給出業績承諾，差別只在於信任時間的長短。以風風火火的VP X為例，他是個非常目標導向且善於大張旗鼓的人，很懂得向上管理讓高層看到部門的優點，我們常常說VP X大概是我們這輩子見過最厲害的sales，確實一個部門要快速成長，很需要一個能夠自帶閃耀的領導者，只是再厲害的話術最後還是得回歸到財報數字及部門效益的基本面，總觀VP X在過去四五年犯了一個錯誤，每一年他總是忙著擴大版圖，因此常常忽略團隊管理的重要性，執行面上缺乏有效率的內部營運檢討及落實改善方案，
