編輯嚴選產品路線圖很難嗎？談做好產品路線圖的7大要素／游舒帆
編輯嚴選
對於產品經理而言，產品路線圖是重要的溝通工具、也是讓產品發展得以步上正軌的指引。然而路線圖的發展會受到許多因素的影響；除了產品經理本身的能力、以及對市場的瞭解之外，本文分析的7個要件也非常重要。
游舒帆
商業思維教練暨傳教士，歷任鼎新電腦總監、TutorABC RD head，TGO鯤鵬會台北分會創會成員暨學習委員。2017年離開職場後開始投入顧問、培訓與教練工作。現為多家網路、電商、傳產公司策略顧問與合作夥伴。
過去帶產品經理團隊時，就有不少同仁問過我：「到底怎麼展產品路線圖（Product roadmap，以下有時會簡稱「路線圖」）？」，有時碰到一些同仁，也會劈頭就問：「我們的產品有路線圖嗎？」。
這兩年在社群裡碰到一些產品經理，他們也問我：「產品路線圖到底怎麼展開才對？」
關於這個問題，我認為《產品路線圖：從革新到蛻變》這本書將路線圖應該包含哪些項目整理得很清楚。本書作者認為路線圖應該包含以下五個要素：
- Product Vision（產品願景）：除了產品的價值主張外，也必須跟組織使命與願景結合。
- Business Objectives（商業目標）：產品本身也是在協助企業達成商業目標，兩者之間不能脫鉤。
- Timeframes（大致的交付時間）：但作者提到這塊基本上只是一個概括的時間，具有調整彈性。
- Themes（要解決的問題）：以「成果」為導向，而非以「完成功能」為導向。
- Disclaimer（免責聲明）：主辦單位擁有最終解釋權的意思，跳票了不能怪我們。
完整的解釋可以參考書內的內容，或者看看作者在MTPCon 2018的演說，我相信有經驗的產品經理們應該能理解這裡面的內容。
產品路線圖的作用是什麼？
- A. 有個清楚的發展路線，有助於彼此溝通；
- B. 老闆或投資人想看，募資時需要；
- C. 公關活動時需要，如果沒有路線圖，別人以為我們沒想法；
- D. 我們需要一個產品路線圖。
根據過去的經驗，產品路線圖的核心目的應該是A，然後B與C是衍生應用；不過在實務經驗裡，B與C的需求強過A，而D卻是最常見的答案。
很多產品經理其實不知道路線圖可以幹嘛，但會直覺認為，一個產品就是該有產品路線圖，不然好像自己不是個稱職的產品經理一樣。
但這種產品路線圖，一般沒有什麼用。
為什麼有些產品路線圖沒用？
很多產品經理花了時間整理了產品路線圖，但除了對老闆報告或募資時用上外，在整個產品發展過程中便沒再派上用場了。我問這些產品經理原因是什麼，得到的答案是「因為根本不會按路線圖上的規劃來，計畫根本趕不上變化。」
過去我曾負責超過10個產品，有些產品製作了清楚的產品路線圖，有些則只有概略的方向。當面對的商業環境愈穩定，產品路線圖就絕大多數都可以做得很完善；但面對的環境高度不確定時，產品路線圖的可參考性就會大幅降低。
多年下來的經驗是，影響產品路線圖的因素並非無法掌握。以下彙整了7個對路線圖影響較大的因素，來跟各位分享。
- 企業使命、願景與策略目標；
- 產品的價值主張；
- 產品組合中的定位；
- 產品所處的階段；
- 需求場景；
- 競爭地位；
- 營運現況。
1. 企業使命、願景與策略目標
當產品經理抱怨展不出產品路線圖時，我一般會反問他：「你清楚企業的願景與階段性策略嗎？」
此時獲得的答案一般都是否定的，但這其實是產品經理第一個應該掌握的要素。當你不清楚企業的使命與願景，就很難圍繞著長期方向去制定產品走向。
而如果不理解企業的短期策略目標，就無法根據企業現況，進行往下一年或一季的方向。此時的你，大多只能根據老闆跟業務部門提出的需求來擬定計畫。
2. 產品的價值主張
產品的價值主張（Value proposition），談的就是產品的定位，一般包含以下內容：
- 我的產品／服務是什麼？
- 我的目標客戶是誰？他的主要目的／任務是什麼？
- 客戶想要獲得（gain）或提升些什麼？
- 客戶的痛苦（pain）或難處是什麼？
- 我的產品／服務能協助客戶創造哪些效益（gain）？
- 我的產品／服務能解決客戶哪些痛點（pain）？
價值主張可以回答你的產品「是什麼、而不是什麼」，以及「會做哪些事、不做哪些事」。
3. 產品組合中的定位
如果企業只有單一產品，「產品組合」這一點就可以忽略；但如果企業內有多種產品、而且彼此之間可能綁定銷售或交叉銷售，那麼你所負責的產品在組合中的定位就相對重要了。
有些產品屬於「引流」款，目的在於吸引客戶前來、並且輕易就下單購買，而且不只會買引流產品，還會連帶購買其他高利潤產品。
以前筆者負責產品時，有些產品被稱為「檳榔西施」；因為檳榔攤賣的並不是西施，而是檳榔，但西施有助於引流，這卻是不爭的事實。
此外，有些產品依存於主力產品存在，是一種助攻型角色，本身很難獨立訴求價值；在這種狀況下，產品的定位便有所不同，產品路徑自然也會更依賴其他產品。
4. 產品所處的階段
每個產品都有生命週期，如果產品處在導入期，不確定性還很高，也還沒找到「產品與市場的交集」（Product Market Fit，PMF），所以要展開長期的產品路線一般很難；大致上都是價值主張定了，然後根據市場需求邊走邊修正。
而進入成長期階段之後，一切大致比較穩當了，此時展開路徑圖應該也比較容易；市場需求收集足了、要做些什麼大致也比較清晰了，甚至需求來的速度還會遠快於交付速度。
進入成熟期之後，該做的功能、該解決的問題可能都做得差不多了，此時思考的面向可能偏重在服務或效率上，甚至開始思考下一個產品。在這個階段，有沒有路線圖大概也不是大家在意的事情了。
5. 需求場景
市場總是在變化，企業市場（2B）的產品變化週期會稍微長一些，消費市場（2C）的產品可能半年就走完生命週期。
但市場需求一改變，產品的發展路線很可能就會跟著變化。除非你是極端有洞見、甚至能定義市場的產品經理，或是你對未來的遠見已經超越競爭對手，因而能夠提早規劃，否則市場需求的變動，永遠會讓你疲於奔命。
6. 競爭地位
如果你是市場的領先者，而且第二名離你很遠，你大可按自己的步調前進；但如果你是第二名或第三名，很可能採用的是「跟隨者」策略，也就是看第一名或其他競爭者做什麼，你就跟著做那些「我也有」（Me too）的功能。
你能否堅守自己的價值主張，決定了產品未來的走向。
此時，你可能沒有產品路線圖，因為你的路線就是跟著別人走；如果你不甘於追隨領先者，但市場卻拿領先者的產品或服務來要求你，這時候你能否堅守自己的價值主張，就決定了產品未來的走向。
但若你是市場新進者，沒有包袱、也沒有資源，就應該回到前面的價值主張與產品生命週期的早期階段，重新思考自己的產品路徑。
7. 營運現況
營運現況是最直接的。總是會有人提出需求給你，而且很多都是短期、緊急的需求。此時，產品開發資源會大幅度被這些短期需求牽動；而產品本身應有的發展路徑，就時常在這種長短期的抉擇糾結中被忽略。
當一個產品經理對企業與產品的現況掌握度太低時，在企業內往往是缺乏話語權的。因為，你壓根兒不知道哪些問題才是當下最急迫的；你先前排定的產品路徑，最終只會屈服於營運現況之下。
結語
最後，用這張圖來幫大家收斂一下產品路線圖到底受到哪些因素的影響。我認為前三項是變化性較低的，也是所有產品經理都應該先掌握的；對於變化性高的因素，則要保持高度敏銳。
唯有如此，你對於自己負責產品的掌握度才會高、規劃的產品路徑才可行，也才會有價值。
一個好的產品經理要能兼顧很多面向，不只要具備產品思維，還需要具備健全的商業思維。
因為，產品本身的一切價值都源自於「創造了商業或社會價值」，而清晰的產品路線圖，絕大多數都出自卓越的產品經理之手。
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