身為一位大叔年紀的工作者，非常害怕聽到「中年失業」、「中年轉型」這類充滿不確定性的話，偏偏市場上又流行一堆 up or out 的恐嚇言論，嚇得大叔我花容失色但又不得不認真的面對；通常在面對這件事的時侯，也是在覆盤自己人生的時候。
- 重新的找找自己還有什麼價值，並修正一下自己的人生目的。
- 想想自己還可以如何營生，以及如何去創造或維護這個營生的條件。
- 如果營生的手法之一是產生新的斜槓，也要認真研究一下這些新的客戶會在那兒出現。
以上的三件事，其實從企業的角度來看，就是《重新定位企業的目的》、《平衡穩定與創新之間的兩難》還有《重新尋找顧客甜蜜點》，每件事講起來都很好理解，但困難的都是如何讓這些事可以形成正向的循環並持續的改善體質。
以筆者粗淺的醫療知識來看，發現其實企業跟人是一樣的，都會有血液循環的狀況，一但循環的不好，沒有給出對的、適當的養份，器官先會受損，嚴重的可能會壞死並影響其他的器官；另外，很多的器官功能不正常了，並不會非常明顯的反映出來，總是要等到明顯的徵狀才會被注意到；最後，每個器官所需的、職責並不相同，有些負責持續的創造，有些則負責讓某些東西消失和汰換，而對於所有老闆的困難是，人體透過了千萬年的演化，建立起了完善、可以自我療癒的系統；而我們只能用有限的生命和時間，去形塑這千萬年所累積的內涵，重點是外在條件的演化速度又遠遠的超越大自然演化的速度；更別提有一堆豬隊友在做很多逆演化的事情了。
為何要重新定位企業的目的? 願景使命不過是貼在牆上的標語罷了?
有時在一些分享的場合或課程中，筆者會很故意的挑戰和詢問來參與的夥伴：「請用一句話說明公司的核心價值」、「請用一段話說明你手上的這支產品的TA及價值主張」，而且我只給對方 3-5 秒猶豫的時間，因為沒有辦法在這麼短的時間內反應，表示這件事在工作上不具任何價值或意義，但這件事不是員工的錯，是主管和老闆需要負起責任的事，這個是我會用的起手式之一，可以讓我轉場和強調我想講的重點，但換個角度講，這也是另外一種悲哀，因為它的鐵效果證實了其實很多人根本不重視這件事。為何這件事沒有效果，有很大一部份的原因是，寫的都是屁話，例如：「成為顧客心中首選的公司」、「傳播樂觀的力量」，第一句話過於空泛，難以連結公司實際的作為；第二句也解釋不了要提供給顧客的價值或存在的理由；另外，有一個觀察是有趣的，在公司很小或是新創的時侯，創辦人的價值觀及目的會等於公司的價值觀及目的；因此，人們會衝著創辦人而來；但隨著公司長大，公司的人格開始參雜了其他主管們的價值和目的時，接下來會發生什麼事呢 ?
還記得筆者之前創業時，其實當時的公司很小而且還待在共創空間中，但很豪氣的發出了百萬年薪的員工募集；當時來面談的，有一位讓我印象很深刻，一開口就表明他不是來應徵的，只是很好奇這麼小的公司到底是那個腦袋有洞的人竟然會這樣找人，順便來交個朋友，就在我們聊了一個小時左右，他隔天就向原公司提辭呈並成為我後來創業的共同創辦人之一；但隨著公司慢慢的長大，我體會到過去這些人因為我而來；但如果我不在了或者公司大到我已經沒有辦法讓每個人能認識我理解我時，我要如何凝聚人群呢? 就在那一個瞬間，我突然理解，把【公司存在的目的】融入重要的宣言中、加到執行的判斷中、結合到日常的工作中，這些都是對齊團隊的方向的開始。
空泛不明確的宣言確實是個屁；反過來說，一份〈做得到〉的目的宣言，會使得員工認同、激發熱情並可以此校準策略和發展組織的核心。
兼容創新及平穩不難；但要同時並蓄就需要智慧
筆者常常拿《復仇者聯盟-英雄內戰》中，美國隊長和鋼鐵人的衝突來談立場、思維模式或性格的不同，而應對這些衝突的第一步是要試著去理解對方，才比較好對症下藥；回到組織中，追求平穩及追求創新，基本上的邏輯和這件事是非常相似的，追求平穩的，會對於量化、可預測、控制、效率等等的觀點有高度的接受，對於風險的態度或容忍度也容易傾向趨向厭惡或保守；相較追求創新，就對於質化、可能性、變化、效益等等的觀點比較認同，對於風險也是持相反的態度。
這兩種思維放在一起當然沒有問題，但總會有個強弱、傾向、取捨而導致另外一方的衰弱，通常倒的一方會是創新這裡，因為踏出舒適圈總是難一點；另外一個痛苦的狀況會在於《套用了錯誤的評價模式》；例如：筆者曾經協助處理一個新產品的開發，由於過去也沒有累積相應市場的資訊可供參考，因此傾向於用 Lean 的概念去進行這項產品的研發，選了這個做法之後，還是躲不過整體 ROI 的追殺，請別誤會以為我不重視數字，事實上，就因為不確性高，所以推出多個小型的 MVP 去驗証和確認，並從中觀察數字的累積，才會有底氣逐步的放手和投入，而這個觀念的刷新就是花了不少的時間。
另外一件需要智慧處理的，會在於績效的認定，跟評價的模式遇到的問題相同；只是一個評的是「事」；這裡評的是「人」；因為事情的特性不盡相同，所以統一的績效評核也容易產生不良的後果，例如：刻意營造不見得有助益目標的虛榮指標。無法達成公司的目標是一個層次；但更棘手的是傷害了員工的心理資本而不自知，於是，故事就會很像是這樣「xxx公司大肆宣告yyy產品/專案；yyy告急，團隊頻換；xxx公司宣告失敗」，甚至依據天下雜誌這篇文章〔麥肯錫報告：只有3%公司能成功，數位轉型難在哪裡？〕，其中感覺到數位轉型有成效的主管是 14%，但成功完成數位轉型的企業比例只有 3%，所以也不難理解上述的故事為何一直在我們身邊出現。
不同的策略工具都有不同的適用場合，
不要拿到槌子，就習慣把所有的東西都當成釘子
新創要學的第一課是跟你的客戶混在一起；但你有多久沒有直面你的客戶了?
拜科技之賜，現在的客戶形象和邊界同時間既模糊又清楚。模糊是在於過去用傳統的人口指標(如地區、年齡、收入等等)去定位客戶，會發現其實過去的準確度以現在的標準來說，真得不太準；但清楚的是也因為科技、社群等等的資訊收集能力上升，使得描繪客戶的行為變得清晰而容易，而這件事也加速了、促成了行銷的變化；可是在企業追求利潤最大化的過程中，和客戶混在一起其實是非常花錢的一件事。
新創要學會的第一件事是，
在產品還沒生產前就要確保它能賣得出去。
新創為了能確保東西賣得出去，需要花很多的時間去挖掘使用者行為、隱含的價值並建立起產品的壁壘和可以擴大的模式；對於已經進入市場的企業，用這樣的手法似乎有點不太聰明，但直面客戶，是粗暴而直接的先行指標，在遇到危機時，可以提前反應避免危機的擴大；更何況現在因數位化而影響了客戶的遷徙和聚落，可能都和當初我們所認識的客戶不同了。
持續的認識客戶絕對是保持企業競爭力的手段之一，
但要聰明一點的運用工具產生更多的槓桿或新關係。
