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企業長久經營的大原則：化繁為簡／程天縱
閱讀時間約 10 分鐘
不同時期的產品、市場、企業文化，對於經營理念都有不同的需求；許多顧問公司雖然專業，但基於自身的立場，並不見得能提供最適合、最量身打造的解法。依照筆者的經驗與理念，最核心的原則就是與時俱進、化繁為簡。
「大道至簡」出自老子《道德經》：「萬物之始，大道至簡，衍化至繁。」
意思是說，萬事萬物剛開始的時候，大道理是很簡單，但後來演變成了很複雜的局面；因此可以說，世間事物就是一個「由簡至繁」的過程。
而深受特斯拉汽車創辦人Elon Musk推崇、由古希臘哲學家亞理斯多德提出的「第一原理」則指出：
最基本的命題或假設，相當於數學中的公式：是不能省略或刪除、也不能違反的。
而Musk也將「第一原理」應用在他的創業歷程中：例如一般人都認為太空火箭造價非常昂貴，只有政府機構才能進行；但他認為一切成本都應該「從頭開始計算，只採用最基本的事實，然後根據事實來推論」。
在還原發射火箭的成本之後，Musk發現火箭本身只佔總成本的2%，於是毅然投入成立了「SpaceX」；現在，SpaceX已經準備好將人類送上外太空，而最終極目標是讓人類移民火星。
「第一原理」就是西方版的「大道至簡」。可見，有些道理在東西方文化的看法中是一致的。
價值至繁？
去年12月18日，一家我曾擔任顧問多年的香港上市公司二代接班人，特別到台北來諮詢我；雖然我已經兩年沒有擔任該公司顧問，但在他們有需要時，我仍然會提供義務輔導。
首先，二代跟我報告了公司近況：在公司主流產品部分（用於手機內部的關鍵零組件）聘用了世界知名的麥肯錫顧問公司，來改善並標準化產品的研發流程、加強創新能力，以繼續保持在該領域的技術領先地位。
麥肯錫顧問服務進行了半年之久，已經接近尾聲。顧問認為，公司的研發流程接近歐美水準、研發團隊也非常配合與支持，狀況不錯；但二代始終不放心，認為即使目前手上的專案完成之後，研發部門也未必能夠持續創新、技術也未必能夠領先競爭對手。
於是我仔細的檢視了新的研發流程、SOP、NPI流程、KPI等等；但幾十頁複雜的簡報令人眼花繚亂，看了幾張就放棄了。
管理諮詢公司的類型
世界知名的管理諮詢公司多半位於北美地區，這與2019年世界500強企業排名之中，美國企業佔了121家有很大的關係。
雖然中國大陸上榜的企業也有119家，但在這119家中只有22家是民營企業，剩餘的97家都是國有；而他們在管理、科技、以及國際影響力方面，跟美國企業根本不是一個層次的。
在「一方水土養一方人」的影響之下，美國的管理諮詢行業也是世界最先進的；不論從營收獲利、企業規模、理論模型、價值創造等，都遠遠領先其他國家和地區的同業。
依照服務內容的不同，管理諮詢行業大致可以分為三塊；依照附加價值與毛利率的高低，可以排序為：
- 策略（Strategy）；
- 顧問（Consultant）；
- 外包服務（Outsourcing Service）。
而「顧問」部分又可以簡單分為：
- 管理顧問（management consulting）；
- 科技顧問（technology advisors）；
- 系統整合（system integration）。
按照管理諮詢公司專業分類，又可分為三種：
- 傳統策略；
- 大而全；
- 利基型。
美國人力資源網站Vault發布最新的「2020美地區諮詢公司50強」（2020 Vault Consulting 50）排行榜中，前三大顧問公司仍然是雄踞排行榜多年的老字號：
- 麥肯錫（McKinsey & Company）；
- 波士頓諮詢顧問公司（BCG Boston Consulting Group ）；
- 班恩企管顧問（Bain & Company）。
這三家公司就是專門為跨國企業提供「策略」顧問服務的「傳統策略」管理諮詢公司。
而在台灣大家常說的四大會計師事務所：
- 勤業眾信：勤業眾信聯合會計師事務所（Deloitte）；
- KPMG：安侯建業聯合會計師事務所；
- 資誠：資誠聯合會計師事務所（PwC）；
- 安永：安永會計師事務所（EY）；
則是提供全面服務的「大而全」管理諮詢公司。
在全球的管理諮詢公司排行榜中，幾乎都會有以上7家公司的名字出現；但他們在亞太地區的營收，遠不能跟在歐美相比。
尤其是四大會計事務所，雖然屬於「大而全」的類別，但為了避免「利益衝突」，所以只要是審計服務方面的客戶，就不提供顧問服務；因此，他們在亞太地區主要都專注於審計服務。
所以，在台灣許多人都不知道，其實四大會計事務所也都提供管理諮詢和顧問服務。
華人企業重執行、輕策略？
我在多年前就注意到這個現象：西方企業重視策略、顧問、管理諮詢，而東方企業就比較相信「天道酬勤」，比較重視執行。
東方企業鼓勵「工作要勤奮」，西方企業則強調「做事有方法」。
結果顯示，東方企業大都鼓勵「工作要勤奮」（working hard），而西方企業比較強調「做事有方法」（working smart）。以下就舉幾個點來說明：
1. 東西方文化的差異
我在1990年代擔任中國惠普總裁時，中方指派的副總裁曾經寫了一本書，以惠普公司為例來談東西方文化的差異，書名就叫做《雲與箭》。
他指出，西方文化在企業經營管理上強調「精準」，就如同射箭一般，必須正中靶心；而而東方文化必須要「模糊」，就如同身處雲霧之中，說不清楚、摸不透。
雖然我在中國大陸工作了20年，但我對於政府的「紅頭文件」始終無法理解。念了幾遍之後的感覺是，每一個字都懂、但讀完之後什麼都不懂，只能找當地同事來解釋；聽完後才知道，有這麼多隱晦的訊息在裡頭。
這種官方文件，就是標準的「雲」，而我的腦袋只能接受「箭」。
2. 在產業中地位不同
歐美的工業化比亞洲早，因此歐美企業在許多科技產業都扮演領先者，而亞洲企業大都是追隨者。領先者需要靠不斷創新、改變產業規則來保持領先優勢；而追隨者則要靠規模和效率，才能在產業之中競爭。
3. 華人普遍的觀念
華人企業比較相信硬體價值，對於軟體、服務的價值比較不認同。
早期在電腦業擔任業務工作時，客戶通常都會要求「買硬體送軟體」；對於設計、創作、版權、或是知識產權，則往往不太重視其價值。
化簡為繁
另外還有一點，是我多年來的觀察：基於以下兩個原因，這些來自北美的管理諮詢公司，對於華人企業客戶，往往喜歡提供非常複雜的解決方案。
1. 客戶性質不同
這些管理諮詢公司原本的主要客戶，都是美國500強的企業集團，所以共通特性是：事業多元化、企業規模化、流程複雜化。
對於管理諮詢公司而言，理論上每個客戶都是獨特的、提供的解決方案也應該是客製化的；但在實務上，他們都會儘可能將方案模組化，變得可以複製、可以重複使用、可以連結，這樣才能縮短專案服務時間、進而提高獲利。
所以，他們對亞洲客戶提供的解決方案，大多是歐美企業的「積木方塊組合」；並没有考慮到時空環境不同、文化不同、產業演化過程不同，因此經常會出現「南橘北枳」的後果。
2. 亞洲客戶的「崇洋」心態
從亞洲客戶端來看，客戶難免會有崇洋心態，相信如果複製歐美領先企業的作法，也可以帶來同樣的成果。
再加上前面提到的，看不到軟體和服務的價值的企業，往往也看不到「簡單」的價值，反而認為「複雜」的解決方案才物超所值；而這些管理諮詢公司當然很樂意提供複雜的方案，來迎合客戶的喜好，以便收取龐大的顧問費用。
結果是，「化簡為繁」成了管理諮詢解決方案的主流；在每張令人頭痛的簡報後面，都有許多的理論基礎與案例分享。
這些現象和問題，在Karen Phelan所著的《抱歉，我搞砸了你的公司》（I’m Sorry, I Broke Your Company）一書中，就解釋得非常詳盡。
書中提到：這樣的問題可能也正在你的公司發生：
- 人管理方法，不是方法管理人：太美好的SOP流程，都只是紙上談兵。
- 指標是方法，不是結果：小心不要因為KPI、平衡計分卡之類的工具，患上了「數字評量強迫症」。
- 績效管理、奬金制度的最終目的，是為了分錢：最後得到的結果，是一個分數、和一筆錢。
結語
講了這麼多，那麼去年12月18日來找我「免費諮詢」的香港上市公司二代，又從我這邊得到了什麼建議？
這家香港上市公司的主力產品，是手機中的關鍵聲學零組件。眾所皆知的，手機早就進入了產品生命週期的「成熟期」；每年的市場總量增長已經漸趨遲緩，市場一片紅海。
所以，手機產業現在只能寄望於5G和相關的新應用，可以帶來另一波的成長。換言之，目前手機供應鏈中的零組件也都進入了「成熟期」，不會有什麼重大的技術突破，業者拼的就是「規格」和「價格」。
所以，我告訴這位二代接班人：
1. 創造新的用戶體驗
他們希望利用技術，創造出不同「用戶體驗」來創造差異。在產品生命週期的「成長期」，這個策略是正確的；因為，這時的手機用戶願意為了更好的「用戶體驗」而埋單，手機品牌客戶也願意為了更好的技術與「用戶體驗」而埋單。
但當手機已經進入「成熟期」時，手機產業拼的就是「規格、價格和逼格」。「規格」幾乎都是標準化了，「逼格」則是各有所愛，唯有價格是王道。
這個時候，不管是客戶、用戶，都不會為了在聲音方面，「用戶體驗」的些許不同，而付出更多的價格。如果這時還堅持認為，手機用戶會為了聲音方面的一點體驗改善，而願意付出額外的價格，那就是自己在催眠自己了。
2. 成熟期產品的需求
進入「成熟期」的主流產品線，需要的是「高效率」（high efficiency）和「執行力」，所以各種流程應該要「簡單化」。因為越簡單的東西，出錯的機會就越低；越簡單的事情，也越容易執行。
3. 新領域產品的需求
如果是走向「車載」、「網路內容」等新興領域，前沿技術開發需要的是「瞭解市場需求」和「創新」；而這時要建立的團隊能力，則是「高效能」的方向走。過度複雜化、制式化的流程和SOP，都只會扼殺創新、降低效能。
無論是以上的哪一點，如果是麥肯錫顧問公司所建議的複雜流程與方案，恐怕都會與公司的策略目標背道而馳。
我的結論很簡單，就是「化繁為簡」。
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