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【全息圖解】書選全息圖02:懂得組織內的升遷真相,掌握趨吉避凶的法則

更新於 發佈於 閱讀時間約 8 分鐘
你聽過《彼得原理》嗎?
這是一本暢銷五十年的商管巨作!作者勞倫斯.彼得,與雷蒙德.霍爾以諷刺與幽默的案例描述,告訴讀者為什麼有能力的人在往上升遷後,卻變成職場毒瘤?其實,這些人並不是真的廢物,只是放錯位置而已!而且你我都可能成為下一個「不適任」的傢伙。
書中提到關於職場升遷的許多真相與盲點,相當值得職場工作者一讀。這篇文章中不會談論太多書中的內容,讓我們把焦點,放在如何將書中萃取出的知識點與概念,製作為一張全息圖?
...

關於《彼得原理》提到了哪些知識點與概念?


如果我們從這本書的章節綱要來看,其實不容易看出一個明顯的架構。或者說,每一個章節都有作者想要傳達的關鍵訊息與目的。
《彼得原理》一書的架構鋪陳
像這樣的內容,如果我們從「作者觀點」來萃取與歸納知識點,可能會費一番工夫。而且在後續的全息圖繪製上,也會出現抓不到視覺主軸、難以取捨哪些資訊該保留的問題?
這裡,我分享自己所萃取的知識點與概念如下:
  • 升遷是組織的常態,每位主管在升職之前,可能都是優秀的工作者;在逐漸被升遷到自己不適任的位置後,卻成為了大家眼中的無能主管。這就是「彼得原理」的核心概念:每一個人在組織中,終將被升遷到不適任的位置而止步於此。
  • 書中透過許多案例,解釋各種職場中「不適任」的升遷;而在某些情況下,也可能因為「太適任」而被組織淘汰,也就是擾亂了組織的階級制度,所以組織得請你走人。不適任的現象,包括超出壓力負荷能力、超出社交能力、超出情感控制能力,以及超出心智能力等。
  • 想要升遷,有五條捷徑可以參考:找到你的職涯貴人、激發職涯貴人的動力、遇到彼得僵局時,從基層繞道離開、保持彈性,不要死守某位職涯貴人、雞蛋別放在同個籃子,多位貴人力量大
  • 好員工未必是好主管。管理者需要的能力、專業,和工作者需要的不一樣。管理者要會帶人、管理團隊,但是工作者如果從未有過相關的訓練與經驗,就可能出現不適任的狀況。
  • 彼得原理有沒有例外的情況?當然有。有名無實的升遷(雞肋升遷、平行升遷、倒置的彼得,對於組織影響不大)、擾亂體制的解雇(階級去角質,對於組織的傷害大過貢獻)、體制以外的空降(子承父業,空降卡到職位、或是創立一個新職位來安插)。這些情況下,就未必符合彼得原理中提到的「最後升遷」了。
  • 如何避免彼得原理的危機?假性不適任:讓他人以為你已經抵達不適任等級,就不會再升遷你了。表現出「最終職位症候群」的一些非醫學症狀,而且對組織部會造成太大的負面影響,比方說:拒絕繳交公司或部門應繳的社會基金;不跟大家一起喝咖啡、下午茶;自備午餐,不和大家一起吃午飯;關掉暖氣,堅持一定要開窗戶;不願分擔同事結婚或退休的禮物資金。
  • 彼得博士的忠告:不要一味地覺得升遷很好,而無止盡的追逐升遷。要是升到你能力以外的程度,就會出現「彼得原理」的危機。換言之,保持謙遜,不要過度自滿。
以上,是我對於《彼得原理》一書內容觀察到的重點摘要。看到這裡,我想你不妨思考一下,可以如何整理資訊的脈絡與視覺呈現的規劃?
...

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關於「當責」,你了解多少呢?在這篇文章中,不會談論到太多關於書中的內容。我們把焦點,放在如何將書中萃取出的知識點與概念,製作為一張全息圖?
從過去的作品中精選出來的九張知識全息圖,以及閱讀後的觀點摘要,希望對於你在學習與製作全息圖時,能帶來參考的作用。
如果遇到了內容龐大,像是《人類大歷史》或《人類大命運》這類的書籍,我們該如何來製作這一張全息圖呢? 我的經驗是,選擇一個篇章來呈現、或是設定一個主題再抽取出對應的內容重新組織,也可以試試以「時間軸」或「空間軸」的方式來鋪陳架構。
在這篇文章中,你將會看到什麼關於《反脆弱》的三個觀點: 一、是反脆弱?生活中有哪些案例? 二、為何要提升反脆弱的能力?對我們有什麼影響? 三、我們該如何提升反脆弱的能力?有四項應對策略 以及,如何做出多維觀點的全息圖。
能不能將整本書只做成一張全息圖呢?當然可以。我們可以從「作者觀點」以書中的綱要分類來梳理知識脈絡,或是「讀者觀點」重新理解與組織書中的知識脈絡。怎麼做?讓我來告訴你。
用輸出可以反饋更好的輸入,對於學習也是相同的道理。 作筆記、用心智圖整理或是寫心得文都是常見的輸出方式,確認自己學到了多少內容?檢視理解上有無偏誤? 那麼,如果將課程內容濃縮為一張全息圖,又該怎麼做呢?在這篇文章中,我將用兩個真實案例,告訴你如何做到。
關於「當責」,你了解多少呢?在這篇文章中,不會談論到太多關於書中的內容。我們把焦點,放在如何將書中萃取出的知識點與概念,製作為一張全息圖?
從過去的作品中精選出來的九張知識全息圖,以及閱讀後的觀點摘要,希望對於你在學習與製作全息圖時,能帶來參考的作用。
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