近期為了公司接下來的擴張，設計團隊預計也會多增加近10個人，這對我自己來說又是另一個管理挑戰，除了多從網路上獲得資訊外，最近在網路上有一個平台叫做 ADPList ，他是一個導師計畫平台，上面有各種面像的設計師，不同職等、技術職、管理職、甚至是FAANG公司的設計師也都有在上面提供指導，而且這些都還是免費的，這也是我知道這平台之後，在這次遇到問題後決定實際上去詢問不同公司的設計師或是管理者來聽取其他設計團隊的作法
在預備擴大團隊時我遇到了以下幾個疑問
- 大型設計團隊的組織架構應該是什麼樣子？
我希望透過這個方式回推現階段可以怎麼去做來保有彈性但又能往那個方向前進 - 管理者在團隊中的定位
雖然已經作為管理者1~2年，學習了如何從0到1建立設計團隊，但在更多成員的情況下想了解其他團隊是怎麼運作 - 研究員的工作職責
雖然工作職責可以在各大公司的職缺描述上面看到，不過還是希望透過實際的狀況瞭解，其他團隊會怎麼運用研究員，以及我們目前團隊面臨的問題是不是真的可以利用研究員來突破 - 大型公司的DesignOps都是怎麼運作？
因為我們現在四位設計師擁有的第一版設計系統是為了讓大家能快速製圖為主，接下來人數擴增後，可以想像在資訊傳遞以及運用系統元件就無法像現在這個有效率的同步，所以在預計進行下一半的設計系統前，聽聽看其他設計團隊的作法
根據這些問題我訪談來自Apple, SAP, AirAsia, Agoda, Snapask的設計師、主管
設計團隊的組成
綜合了不同公司的資訊之後，看起來蠻多都是會有一個大的設計部門，底下長出產品設計部門、內容設計部門、品牌行銷部門、研究部門、甚至是設計運營部門。如圖中的左邊所示，有些已經是巨型的公司，有可能就會再分成不同產品之間會再切開來，而且有可能不同產品之間是完全不會有協作的情形。
Design/UX Manager 在團隊中的定位
我這邊會同時把Lead的角色一起放起來特別標注，綜合了不同公司間的資訊，可以綜合出，Manager管理者還是以所謂的People Management為主，而Lead因為算是技術職，雖然一樣會帶團隊，但所要背負的事情就會有所不同。裡面的內容都是綜合起來的，所以不等於這個角色要做我所列出的所有事情，僅供參考在我的訪問中，職位有出現這些項目。
Manager
- 負責設計師的Career Path
- 不介入專案細節
- 調配人力資源、招募人才、與公司管理層交涉
- 招募時選擇合適或是未來會合作的Team Lead一起搭配
- 重要的工作是建立關係，了解成員什麼事情對他們來說是重要的
- 管理人數以5~7人為佳
- 輔導及幫助團隊成員提升能力Coach and level up teammates
- 更高層次的看待專案
- （同樣也有團隊是身兼設計師的Manager）
Lead
- 不需要為設計師評績效
- 協助Design Manager評設計師績效，提供回饋
- 負責及管控專案的設計策略、目標、質量、Review
- 基本上不太需要執行設計，而是為專案時程、品質負責
工作內容其實很吃團隊的大小，在新創團隊裡，必須讓團隊足夠精實、效率高、資訊傳遞快的情況下，管理者身兼技術職是很常見的事情，這完全取決於團隊甚至公司現在所處的階段，甚至是怎麼去看待這個團隊，可以基於這些來找到最適合自己團隊以及公司的組合，但以大方向來說，蠻多例子就像上面的圖中所示。
設計團隊想找研究員有什麼要注意的？
因為團隊正在考慮是不是需要增加研究員的職位，因為商業策略上的考量，希望可以有研究員的加入，讓在做產品決策時有更多的信心和使用者的事實，基於這個原因，我這次在找的導師也幾乎是團隊內有研究員或是有相關合作經驗的人。
研究員 Researcher 的工作職責
- 在專案時程可行且需要研究洞見時，和PM及設計師一起討論需求方向後研究
- 透過研究、數據的發現去和設計師、PM討論解決方案的方向
- 易用性測試、使用者訪談等研究方法
- 理解公司的商業策略和目標並與之對齊
- 前期找痛點、商機，減少後期開發成本
- 把真實的情況表達給公司及開發團隊
- 建立受訪者Pool，讓公司能有一群有效可訪談的使用者
- 在前期需要證實高層想法、靈感時：靠研究員和設計師用不同的方式去驗證想法
- 與PM、CEO一同做產品探索
一些測試工作有可能因為地域關係或是工作量的考量而外包出去，透過研究員當作外包的窗口可以有效地了解外包後取回的資訊是不是團隊所需
當團隊需要有第一個研究員時需要注意什麼？
這邊我認為也可以說是作為一個管理者，在團隊哪出線有不同職能角色時要怎麼去合作
- 花多一些時間去了解他們需要的是什麼
- 傳遞為什麼團隊需要他，讓他們提供想法，並且了解如何幫助他們發生、執行
- 提升他們的Ownership，讓他們能夠自主的讓事情推動與發起
- 盡可能地讓他融入及加入到團隊中
- 有什麼關鍵、數字指標是他們需要去影響的
通常雇用UX Researcher遇到的問題
- 團隊不知道怎麼使用研究員
- 研究員孤立在外，自己在旁邊研究和想了很多東西無法進入產品開發
跨團隊協作
- PM提供需求時，會將這次要進行的頁面之前累積的數據提供給設計方便討論這次的需求及要設計優化的痛點
- PM扮演在產品策略和專案管理，所以不會提供Solution（有些則是PM會直接提出初步的解法）
- 和PM 討論解決方案前會有內部由Lead Review沒問題才會拿出去討論
- 與工程師合作以執行的設計師為主
- 依據執行的設計師能力來決定和PM 討論時Lead需不需要加入
研究員
- 研究員專注在使用者的行為，了解使用者，獲得的資訊能夠提供PM去判斷如何賣產品
- 開始研究前，PM定義出問題在哪，範圍在哪裡，讓研究員有更聚焦的區域去做深入研究
- 和行銷團隊合作，從行銷那邊獲取目前已有的行銷TA，從這上面去限縮範圍
DesignOps 設計運營
這部分基本是工作內是以設計系統 Design System為主，雖然聽過一些演講是關於如何優化設計流程，不過可能有一些項目太細，所以我這次問的問題主要都是以設計系統為主
- 有專門的團隊負責管控產品的所有元件，設計師需要新的元件需要先和此團隊溝通討論
- 人數變多後建議一定要有，可以加速很多事情，不管是討論效率或是設計效率
- 在小公司的經驗時，會有一人專門做DesignOps，主要是整合和規劃，和其他設計師溝通，了解他們的作業流程，而設計師們還是要付出Design System的貢獻。
- 當其他團隊中出現有不重視設計的人時，設計師特別需要說故事的能力，持續地讓其他團隊這件事對整體效率以及產品的好處在哪裡。尤其設計團隊如果做出了設計系統，但工程師團隊沒有在跟進使用，那也沒有發揮作用
- 要找到對於設計系統有熱情的人，對於設計元件有一致性的強迫症
- 介入一些專案去執行可以更了解實際上怎麼運用
以上就是這次和數個導師聊天所記錄下來的內容，因為我是將所有內容分類之後放在一起，所以這些資訊比較像是一個參考，而不是絕對，所以在每個項目之前也有可能出現互相矛盾的地方，但經過了這次聊天經驗，會發現最重要的還是要針對自己團隊的現在遇到的狀況來做最好的計畫與安排，別人的團隊只能用來作為借鑒，所以希望透過這個資訊分享出來，讓有需要的人也可以以此參考
先前也有紀錄過關於新手主管以及從一人設計建立團隊的經驗
ADPList使用經驗
分享完設計後，我想分享一下目前使用ADPList幾次的經驗
串連起全球的設計師
我認為他最大的好處就是你可以在台灣就能聯繫上全球的設計師，還能夠利用語言去找到合適的導師
