【職人觀點】混成式學習，後疫情時代企業技能培訓的最適解
更新於 2022/04/10閱讀時間約 15 分鐘
這次清明連假前，和合作企業的人資聊到關於企業職能培訓的話題。
她說：現在企業內的培訓越來越不好做了，加上疫情的影響，很擔心今年又這樣泡湯了。老師，如果課程延期了，只能先說聲抱歉！我告訴對方不用擔心這個問題，一切就配合公司規定。
而且現在不是還有遠距教學嗎？應該還是可以解決培訓上的問題。倒是疫情再繼續升溫，公司如果採取分流上班的機制，那才真的是麻煩呢！
沒想到她嘆了一口氣，告訴我：老師，遠距教學的成效不是很理想耶！大多數講師只是把投影片的逐字稿唸一遍，要不就是分組實作、時間到了叫大家分享，同仁根本不知道自己做的結果是好、還是不好，反正就是應付公司要求。
聽起來有些哀怨。
不過我看到臉書上還是不少講師分享遠距教學的成果，應該只是少數個案成效不彰吧？對方告訴我，就她們這兩年的經驗來看，的確多數講師在遠距教學上進步不少，但仍然不及實體教學的成效；至於專業技能的培訓，就真的慘不忍睹，有種回到過去看「空中大學」教學影片的那種感覺。
聽到這裡，我的畫面都出來了。
後來順勢就聊到了企業在職能培訓上遇到的一些困境和改變。
．．．
▌企業在職能培訓上遇到的困境
她告訴我，其實這波疫情剛開始的時候，他們真的有些慌。深怕自己的工作績效不好，後來陸續有了遠距教學的解決方案出來，雖然解了燃眉之急，卻也衍生新的問題出來。像是，資訊設備與遠端平台的不完善、同仁對於資訊科技的掌握度不均、遠距工作與學習的成效管理等等。
「隨著問題逐漸被改善的同時，企業其實也反思了一些問題。」
對方說到這，停頓了一下。
「喔，什麼樣的問題呢？」我心中有一些想法，但很好奇她會說什麼。
「嗯，就是企業為了縮減營運成本，開始凍結訓練經費，暫緩了許多往年都有安排的培訓活動。但後來發現，好像、好像也沒什麼差別啊？那天，副總還問了我一個問題：這些職能培訓真的有意義嗎？你們訓練單位的價值到底在哪裡，應該要好好想一想。」
真的是完全不吐不快耶，她一股腦地說個沒完。後來，我又陸續聽對方說了許多「高層」的指示和教誨。
「嗯，那你們自己對『職能培訓』是怎麼想的？」
我反問她這個問題。
我告訴對方，先別急著回答。不如先聽我分享一些觀察與觀點，再回答我這個問題。
我曾經坐在台下，以企業員工的角色上過不少職能培訓，包括公司內部、外部的都有；也曾站到台上，以內部講師的角色向公司同仁進行職能培訓。只是沒想到十多年後，自己會成為企業的外部講師與顧問，為不同公司提供職能培訓與顧問的服務。
從學習者、規劃者到內外講者的角色都經歷過、也看到了一些盲點與挑戰。
過去在企業中任職時，受惠於公司在教育培訓上的用心，持續都有各種培訓或學習課程可供員工進修與研習，舉凡簡報製作與表達、工作管理、攝影技巧，或是日文語言類的內容應有盡有。
但是隨著工作上的職務日益繁重，我發現沒能有太多時間去參加這些培訓課程，因為時常會有整天或機動性的會議要參加，別說一整天的課程，甚至連兩小時的演講，我都得頻繁進出教室去處理公務，根本無法完整參與課程內容，這樣的學習成效實在有限。
而且我發現，很多訓練課程都是一成不變的。
每次詢問訓練單位能不能換一些新的課程內容，得到的總是「公司會評估規劃的」這樣的回覆；後來才知道，他們辦課辦得好總被認為是應該的、辦不好就倒大楣，是要寫檢討報告的。在這樣的組織氛圍下，自然不求好、但求無過，同仁反應好的講師就繼續邀約，反應不好的謝謝再連絡。
每年大約就是小幅度的換新講師，試試水溫。可想而知，對於企業的資深同仁來說，因此就失去了參與培訓的意願。我以為這只是自己公司的情況，後來自己當了外部講師才知道，這是常態。
後來有機會成為企業的內訓講師，開始分享自身職務上的專業與經驗。站在講台上，我又看到了職能培訓的另外一面：學以致用的困難性。說真的，當時我的簡報製作功力在公司中可以說是前段班的，但在面對台下來自不同單位的同仁，我能教的其實很有限；或者說，只能停留在表面的簡報知識、製作技能和實務上該注意的重點。
只不過很抱歉，我的「實務」未必是同仁的實務，我的「經驗」也未必受用於所有同仁。內部講師只是我的一項任務，我有自己的工作職責與角色，不懂也沒必要懂其他單位同仁的困境與需求；在這種想法之下，教學內容其實不會有太大成效。充其量，只能說是「經驗分享」而不是技能培訓，更別說是解決問題的能力提升了。
直到我離開了職場，成為培訓講師與顧問至今五年多的時間，到過各種企業提供服務，更是親身感受到大企業、小公司與新創在職能培訓上的落差，不僅僅是資源投入的差異，對於學習內容上也有著截然不同的需求。
這些經歷，讓我得以從更全面的角度看待企業的職能培訓這件事，在與企業的訓練單位窗口、需求單位主管交流的過程中，也歸納出幾項企業在職能培訓上遇到的盲點與挑戰：
一、培訓在解決誰的什麼問題？企業、員工、訓練單位，還是培訓講師的？
二、培訓學習到的是解決問題的知識、技能，還是能力？
三、對於企業員工來說，培訓是必要責任、還是必須福利？
四、後疫情時代，對職能培訓所帶來的侷限與反思又是什麼？
二、培訓學習到的是解決問題的知識、技能，還是能力？
三、對於企業員工來說，培訓是必要責任、還是必須福利？
四、後疫情時代，對職能培訓所帶來的侷限與反思又是什麼？
第一個問題，職能培訓是在解決誰的什麼問題？
我相信答案因人而異，端看你站在什麼樣的角度？如果你問我，我會告訴你職能培訓是在解決所有人的問題。
企業希望能提升員工的效率與效能，同時也能提升幸福感；員工希望能學到有用的內容，解決工作上的問題、排除職涯發展上的阻礙；訓練單位希望能滿足企業、員工的期望，達成主管交付的任務，也能從中獲得工作成就；至於培訓講師當然是希望客戶滿意、持續受邀與口碑的提升。
這些看似理所當然的結果，為何總是難達成多贏的局面？我想是與問題定義不清有很大的關聯。問題是來自於現況與目標的差異，要定義好問題，就必須先釐清現況與設定目標；但「誰」來釐清與設定就是個大哉問。
是員工嗎？他們不一定清楚自己的問題，每個人也有各自的理解。是企業嗎？老闆可能基於某個事件或感受，給出了「我覺得員工的表達能力有問題」這樣的答案。是訓練單位嗎？嗯，我想很少有人可以掌握所有員工的現況與該設定的目標，這也不是她們的責任。那麼是培訓講師嗎？相信我，我可以很負責任地說，如果有機會一定會去釐清現況和設定的目標是什麼；但如果對方自己也不清楚，有一部分的講師會導向自己既有或擅長處理的問題類型。
結果就是上課的員工體驗不錯，但學到了什麼、能否用在工作上就見仁見智了。
我認為，應該是培訓講師與企業員工共同來釐清現況與目標的設定，而訓練單位扮演著協助公司同仁與培訓講師更好的聚焦在學習成效上，並且充分傳達企業主的想法與期待，然後產出一份有共識的培訓計劃與提案。
這是我的想法，至少我是這麼做的；或許你會有自己的答案。
第二個問題，職能培訓學習到的是解決問題的知識、技能，還是能力？
我想答案是無庸置疑的，是解決問題的能力。
從美國心理學家麥克利蘭的冰山模型理論來看，一個人能創造的價值，不僅僅是表面上可見到的知識和技能，更取決於冰山以下的天賦與能力；而能力是知識與技能內化後的產物，決定了一個人能否學以致用？而這些能力在轉換職務後，是否還能繼續發揮價值？
職能培訓，除了少部分是知識與技能的學習，絕大多數都是為了能力的提升；也就是更好地解決工作與生活上的問題。但能力的提升往往需要一定的培養週期，並且通過大量時間的訓練與經驗累積之後，將知識、技能內化後形成自己的方法論與系統模型。
比方說，執行力、管理力、邏輯思考等，不會是上過一堂培訓課程，就會大幅提升或精通了這項能力。而是需要結合工作上的實踐與反覆練習，才能內化到員工自身能力的一部分。
不過這樣的職能培訓，需要長期的規劃、追蹤與回饋才能看見成效。
第三個問題，對於企業員工來說，職能培訓是必要的責任、還是必須的福利？
我的看法是，只要企業、培訓單位與員工的認知是一致的，就沒有太大問題。不過我在不少企業中看到的是：企業認為培訓是給員工的福利，但員工卻認為是被要求的責任。
為什麼會這樣？企業希望員工能藉此提升職能，對公司、對自己職涯上都有助益；但員工感受到的是自己的能力被否定、培訓所學的內容難以學以致用，只是被逼要完成的工作任務之一。很大程度上，是溝通上產生了認知落差。
要解決這個認知落差，有效的方法就是強化培訓前與培訓後的溝通，而不只是培訓中的引言與跟課而已。在培訓前可以多與員工溝通課程設計的目的、關聯與效益，讓他們可以判斷是否符合需求、進而提高學習意願與動機；在培訓後可以多與員工溝通在工作或生活上的實踐成果與遭遇到的瓶頸有哪些，做為後續協助提升職能的規劃方向，讓他們感受到企業的用心。
如此一來，相信能減少認知上的落差，提高培訓參與的意願與成效。
第四個問題，後疫情時代，對職能培訓所帶來的侷限與反思又是什麼？
我想線上課程或許能打破學習時間上的限制，但在課程內容、學習方式的設計上還有很大的改善空間；此外，內容無法學以致用、線上線下各有利弊，是多數企業在職能培訓上希望突破的侷限。
這幾年在與企業互動的過程中，我發現現代員工所需要的，不只是單點的知識或技能，而是能對應職能需求的帶狀培訓，以滿足全面性的問題解決能力提升；如此一來，才能為管理者及員工賦能，實踐自主學習與提升的目標。這一點從自己作為學習者的經驗來看，也會得到相同的答案；強化知識與技能學習的深度與廣度固然重要，但要面對這個瞬息萬變的時代挑戰，更需要多元化的問題解決能力。
基於上述的盲點與挑戰，其實我在幾年前就已經提出「混成式培訓」的概念。
透過多元化的學習媒介與方式，以問題解決導向設計來整合多項專業知識與技能，對企業提出以對應職務的「完整學程」取代單一課程、用「真實場景的問題」代替模擬練習的案例。這些年實踐下來的成果，也驗證了這樣的解決方案確實可以有效改善上述的問題與困境，提升企業員工的學習成效。
．．．
▋什麼是混成式培訓？可以帶來哪些優勢與效益？
你聽過混成式學習（blended learning）嗎？
坊間常以線上遠距教學、線下實體培訓的結合方式，作為混成式學習的訴求。一部分的課程內容透過線上進行，學習者可以依照自己的學習進度與步調來安排學習，也能縮減線下實體培訓所需要的時間。
對於基層員工來說，線上的課程內容可以反覆觀看學習；對於高階管理者來說，短時程的實體培訓結合線上的課程內容作為培訓前的學習、培訓後的復習，更有利於這些事務繁忙的學習者參與；對於培訓講師與顧問來說，將系統化的知識與技能轉化為線上課程內容，不僅可以讓更多人在同時間學習，也有利於在實體培訓更專注在演練或真實問題的解決上，提高培訓成效。
因為疫情的衝擊，使得線上遠距教學成為了顯而易見的解決方案，也讓混成式學習受到更多人的關注與採用。但廣義來說，混成式學習不僅僅只是線上、線下的結合，更可以是泛指結合不同的學習策略、學習方法、學習媒介與學習科技的一種教學模式。
比方說：正式／非正式學習的混成、同步／非同步學習的混成，以及自主學習／績效支援的混成，都可以說是混成式學習的一種面貌。
- 正式／非正式學習：像是實體培訓、線上課程或工作坊就屬於正式學習；而同儕共學、組隊挑戰或導師機制則是屬於非正式學習。
- 同步／非同步學習：線上／線下即時的講座、課程、討論、指導與訊息推播，都屬於同步學習；而非同步學習，則包括線上的錄播課程、電子報、社群討論、留言板、部落格或百科，線下的任務挑戰、作業回饋等。
- 自主學習／績效支援：自主學習可透過線上課程、線上資源連結、模擬情境、自我評量等方式；而績效支援則是透過線上協助系統、工作輔助表、線上資料庫、學習文件、績效支援工具等資源的輔助。
混成式學習之所以引起大家的關注與採用，有兩項原因：
一、混成式學習的學習成效更好
學習成效不僅僅與學習方法有關，也會受到學習內容、學習媒介與學習科技的影響。越來越多的研究結果顯示，採用混成式學習的學生，相較於完全以實體或線上授課的學習成效更高。
在混成式學習的機制中，學習者可以反覆觀看線上課程內容、重複練習，實體授課的重心則在實務應用與相互學習；學習者因此有更多機會內化學過的知識與技能，轉化為解決問題的能力。
二、混成式學習打破時間限制，發揮碎片式與系統化學習的綜效
傳統的線下實體培訓，必須讓學習者齊聚一堂。隨著培訓時間越長，企業的學習成本也就越高，因為必須放下手上的職務去上課；對於高階管理者來說，要一群人整天坐在教室裡上課更是不可能的事情。這也使得企業的培訓課程大多聚焦在基層員工的職能提升為主，對於高階管理者的培訓課程往往因為諸多限制而作罷。
線上課程的出現雖然打破了時間的限制，讓學習者得以安排自己的學習時間與步調，但對於高階管理者來說，更需要的是制式化學習內容以外的實務案例解析與開放式討論。混成式學習正好可以解決這個困境，同時兼具系統化學習與碎片化學習的好處。
既然混成式學習對企業的技能培訓有這麼多好處，大家都採用就好啦！事實上，這些優點也隱藏著諸多挑戰，比方說：
一、學習內容的重新設計，講師不再是唯一的學習對象
學習者學習的來源，可能是講師提供的學習內容、共同學習的同儕，也可能是從自我練習的反饋中獲得啟發。
講師的角色，更像是幫助學習的導師或引導者，只是誘發學習的過程與協助排除學習的障礙；在學習內容上，也必須重新設計以擺脫純講授的形式。對於許多講師來說，這樣的轉變需要很大的調適與足夠的專業底蘊。
二、對資訊科技與網路平台的掌握度，主導影響學習成效
線上課程內容與線下實體內容該如何拆分、搭配？面對不同學習者的學習進度與步調，如何確保每一個人都能有所依循？這不僅考驗講師在學習內容安排上的複雜性，也考驗著講師與學習者對於資訊科技與網路平台的掌握度，不會阻礙學習上的成效。
提供客製化的學習平台，有助於創造友善的培訓與學習環境，但同樣也會增加學習與維運成本。一般中小企業難以搭建專屬的學習平台與引進新的資訊科技，而坊間的學習平台大多以滿足個人端學習者（to C）為主，願意投入在企業端學習者（to B）打造專屬學習平台的並不多見。
三、確保學習者能充分表達、聚焦討論，同時提供及時的回饋
為了確認學習者對於內容的理解與學習成效，讓學習者得以充分表達自己的想法與觀點，講師給予及時的回饋是有其必要的，但同時也會大幅增加講師的負擔；此外，如何協助學習者在線上討論時能不偏離學習重心？如何讓線上的非同步學習活動可以與線上／線下的同步學習活動相互結合？這些也都考驗著學習內容提供者的規劃與設計能力。
另外一個重點，則是在於如何評鑑學習者的學習成效？不是一次性的，而是批次性的讓學習者感受到自己的進步；不只是知識或技能的學習成效，而是能力展現的綜合評估，包括思考、表達與資訊運用的能力，以及同儕合作、相互學習的能力。
整體來說，混成式學習對於企業的職能培訓來說絕對是利大於弊的，也是未來的趨勢。越早採用混成式學習，不僅可以有效解決企業內部培訓的困境與盲點，也可以趁早累積過程中的學習曲線，贏在人才職能培育的起跑點上。
劉奕酉｜知識型自雇者、暢銷書作者、企業培訓顧問
擅長邏輯思考、數據分析、策略規劃、資訊視覺化與商務簡報，擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷，為台灣少數具有深厚職場實務背景的商務顧問。同時也是職場生產力作家，多家大型出版社、社群媒體指定邀稿對象。一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章，以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。
培訓、講座、專欄、顧問服務邀約，或文章轉載授權請私訊聯繫 (easypresentation2016@gmail.com)
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*合作聲明與警語：
本文係由國泰世華銀行邀稿。
證券服務係由國泰世華銀行辦理共同行銷證券經紀開戶業務，定期定額(股)服務由國泰綜合證券提供。
剛出社會的時候，很常在各種 Podcast 或 YouTube 甚至是在朋友間聊天，都會聽到各種市場動態、理財話題，像是：聯準會降息或是近期哪些科
《賽道狂人》講述的是美國福特公司在著名的賽車比賽「利曼24小時耐力賽」中，勝過傳統義大利賽車大廠法拉利的歷史事件；想當然耳，它是一部帶有美國民族主義色彩的作品，但另一方面，也呈現出兩國在賽車這件事情上，截然不同的思考邏輯。
我們都自認自己討論他人是理性客觀的。事實上，都只是在用自己的主觀，去猜想我們根本無法知道的客觀。
而既然是主觀猜想的，那跟八卦造謠又有什麼差別？
很多時候，我們其實只是在八卦別人愛八卦這件事而已。
那麼究竟怎麼做，才算是在有意義的討論價值觀，而非沒營養的八卦呢？
要進入茶職業市場，除了製茶、焙茶這類需要器材設備訓練的專業人才，同學們不妨以泡茶、品茶、侍茶、司茶的角度切入。先在業界累積技能與經驗，最終要經營個人IP，才是長遠之計。
在問什麼是「愛」之前，要知道維繫關係的並不只是愛。
看完《瘋狂富作用》(Triangle of Sadness)這部電影，最大的心得就是維持自身的價值非常重要，才能確保自己在不同的情境下都能得到一席之地。
在感情關係裡面也是，過度以愛為名的需索，無能或無力給予，到最後只會讓對方耗盡致使關係終結。
承繼了第一集由珊卓・布拉克主演的《蒙上你的眼》，《蒙上你的眼：逃出巴賽隆納》將場景搬到西班牙，在擴張世界觀的同時，也更深刻地談論外星力量來到地球後，激發出人類社會、心理的黑暗面。
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近期聽到由講師界天后級 敏敏老師主持的《職場輕鬆學》
去年表弟剛進入職場，聊天過程中讓我有機會回想當初，思考我可能會告訴過去的自己什麼，藉以跟他分享並提供一點鼓勵。
第一個提醒是很殘酷的老生常談，職場真的不是學校；
第二個提醒是不用太害怕犯錯；
第三個提醒是臉皮真的要厚一點；
如果有人能夠借鑒我的經驗被鼓勵到，那就太好了，
祝福所有的新鮮人。
新創公司在草創時期，便設置專業的HR甚至是人資部門，就能專注在核心事業的發展。因為專業人資能夠：
• 建立基礎的人資管理政策與流程
• 妥善保存員工紀錄作為後續應用
• 促進團隊不斷成長
• 確保組織內部規範符合法令
• 改善員工的身心健康
• 建立多元包容的職場環境
• 為企業未來的發展超前部署
・實體辦公室的辦公能更夠獲得不可取代的人與人的交流體驗。
・隨機的，是沒有目的性的「茶水間交流」，才有製造在工作的美好回憶的機會，或至少是滿足了人跟人之間的社交需求感。
・我們要如何去平衡建立在線上與線下的職場人際關係是往後的重要課題
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