那些會讓你認清「自我認知」跟「自己在別人眼中」差異的人，都是相當難得的貴人，我最近就遇到了這樣的一位好主管。
最常見的誤區，就是我這類重視效率、避免折損人員精力的主管類型，即便「自認為」已經對很多專案「睜隻眼閉隻眼」了，還是讓大部分成員認為我的定見極深，假使聽到不認同的方案、也會採取「說服」的方式去引導別人採取行動。
知人者智，自知者明。
－《道德經》，老子
枕邊人既明且智、不幼稚
讓最認識自己的枕邊人，適時提點自己，是很聰明的作法。
因為有很明智的枕邊人，所以我不是完全不理解自己的個性與缺陷，但人生有趣的地方在於，每個人都有缺陷，持續改善並且知道規避某些戰場，還是可以擁有快樂的人生。
我的個性期待選擇「漫長的雪道」耕耘，我相信這是一個相當適合打「Golden Ball」的地方，因為在那麼「需要耐煩」且「不可忽視」的領域中，竟只有乘載著「低預期」的期望。
那將會是相當容易讓自己團隊超預期的「傑出表現」，「突顯而出」的領域。
但在漫長的雪道中，避免「無意義的浪費」跟「持續的產出」相當重要，因為取得資源不易〈畢竟未必是當紅的領域〉，而且因為不可忽視，所以產出任意中斷會造成大麻煩。
於是這支隊伍會成為「重視效率」、跟「強調效益與風險分析」的團隊。
- 避免無意義的浪費＝重視效率
- 持續的產出＝拿出表現、避免無端折損人員精力＝強調效益與風險分析
跌坑後的體悟
剛剛有提到人生有趣的地方，在於不再對於「全科優等」的執著，讓每個人能針對「自己的優勢」發揮。
那回到一開始「自我認知」跟「自己在別人眼中」的差異，我有讓每位成員發揮自己的優勢了嗎？我該怎麼讓大家發揮自己的優勢呢？
以下是我跌坑無數後的體悟，讓我們一樣用「PM思維邏輯」來闡釋：
- the 「Why」：是對「他人需求」的理解，而非自己對他人的預期。
時常有人會犯了這個「錯誤」，尤其是新手主管，開始針對每位成員訂立目標、確定可執行性、可評估性等〈如：ＳＭＡＲＴ原則〉，
即便一開始不熟各位成員的需求，但每個人來職場上的需求還是有共通性的，就是我們常提到的「安全感、成就感、歸屬感」，這三大部分可以先當成團隊成員的需求。
中階主管主要的工作，不是設定各成員的績效目標。
而是拉近「公司對於團隊的需求」以及「各成員自身的需求」的距離。
- Ｈow：衡量方法有無「緊扣著目標」，而不是根據別人的身分跟職位來認定對方該怎麼做。
- What：對於「自身交辦、驅策他人行動、追蹤執行進度的技巧」要提升，而非期待對方應該自動自發做哪些事。
以下將這些誤區的對比，利用幾個關鍵字突顯出來：
- the 「Why」：理解他人需求 v.s. 自己對他人的預期
- 「How」：衡量方法與目標的差距 v.s. 衡量對方身分與職位
- 「What」：提升自我技能 v.s. 設定對方自動自發的守備範圍
父子騎驢
最後一段，給正在成長中的主管們。
這些有潛力的主管們，我看到他們總是積極的要求自己、持續改善領導技能。
雖然過程會遇到很多挫折，尤其是成員的離開或不理解，常常是最大的傷害。
我現在已經釋懷這種被背叛感、或是不甘心的感覺了，但偶爾想起，還是不寒而慄。「領導技能」絕對是值得耕耘跟持續學習的技能，無論對於職涯或是人生的經營，都有莫大的幫助，我希望給這些有潛力的主管們一點信心。
大家都聽過「父子騎驢」的故事，其實主管的處境也類似。
- 事情起頭時，希望主管是「能放手給同仁空間」發揮的主管。
- 發現出事時，希望主管是能「伸出援手救火」的主管。
- 平常進行時，希望主管是能「營造團隊氣氛融洽」的主管。
至於現在是哪一個階段？不好意思，主管必須「自己感受」出來，太晚來救火，那簡直就是置同仁性命於不顧的天下大爛人。
以上三個要求，是真實發生的事件。
Ａ君跟基層主管因為某案件，鬧到Ａ君想直接請假回家不錄啦〈乃哥上身〉，我趕緊將他拉到會議室懇談，我問他「想在甚麼樣的工作環境下工作呢？」他列出了以上的「要求」，希望基層主管都應該做到吧。
我想了一下，我沒有馬上把他的要求轉達給基層主管，要求那位主管從此應該要學會放手、學會救火、偶爾還要彩衣娛親。
我對Ａ君說：
「你想要的工作環境很合理，也是我渴望的。」
「而且我換過３任的直屬主管，加上更上層主管也超過６位了。」
「他們每位主管，完全都是不同個性，可是我還是持續擁有這樣的工作環境。」
「如果有甚麼能讓我幫助你，我想知道，
你想過【如何】讓主管願意放手？
【如何】讓主管能及時救火？
【如何】讓自己身邊的團隊氣氛融洽嗎？」
「這不是都是主管應該做的嗎？」他悶悶地說。
我微笑不語、卻始終得不到預期的答案，最後當然也無從幫起。
最後這段，給正在成長中的主管，你要有自己的樣子。
你會因為你喜歡的模樣而發光。而我們，都會尊敬這樣的人。
商科PM是擁有10+年經驗的科技業PM主管，我嘗試分享「理性的思維」與「商業的觀察」文章、別忘了按下追蹤跟免費「連擊」下方【5個讚】喔！
