我把公司劃分成個個被稱為”阿米巴”的小型利潤中心。每個阿米巴就像一個小型的風險企業，以一位領導者或核心成員為中心開展經營活動。一個典型的阿米巴從公司外部或公司內部別的阿米巴處購入所需物品，然後將它的產品或服務提供給別阿米巴或外部客戶，這樣就能獲得利潤。
阿米巴領導者都會用熱情影響其他成員，阿米巴的業績按每位阿米巴成員每小時效率的指標，即”單位時間附加值”這一指標進行評價。——摘自《鬥魂：稻盛和夫的成功熱情》
【概念轉述】阿米巴經營由日本企業家稻盛和夫提出，將公司組織模仿變形蟲的型態，所以又稱變形蟲經營，其內涵是指，將員工按公司業務功能別，拆分為大大小小的組織，並指派一位領導者負責該組的經營績效，每組都有自己的預算、收入、成本，組員績效則用每位小組成員的單位時間附加值來評價。
稻盛和夫認為此經營方式，能讓員工，對目標清晰與努力不懈，是一種全員參與的經營模式。
【個人體驗】
我以前的老闆曾經要仿照類似的概念，將團隊按公司的項目分組，每組設領導者負責管理營運績效，但組員則可跨組存在，績效也以組員各別計算，比如，公司項目有A、B、C、D，組員a，可同時在A、C組，領導者則會按績效更替。
老闆說，這樣能夠讓員工體驗到老闆的經營壓力，工作會更加努力，而且組員可以選擇跟更有績效的組長，獲得更多的薪水，工作會有更有動力，或者可以因爲累積績效而當上領導者，獲得更多影響力。
後來並未實現，主要是兩件事：員工不是來創業的，要讓他們產生創業或主動經營的慾望有難度，以及員工貢獻不好計算，用員工個別績效計算，那員工會選擇CP值高的，低付出高收入的任務，那基礎行政工作就沒人做了。
看了《鬥魂》才稍稍理解，原來阿米巴經營是需要配套的，也就是稻盛和夫的京瓷會計學裡的“單位時間核算制度”，以及敬天愛人—以心為本的經營哲學。
舉例來說，清楚的計算利潤、分配利潤：阿米巴各組員績效計算方式：（收入-成本）/組織人數/總工時，讓員工清楚知道自己的薪水與組織是否達成目標，以及付出多少努力有關。
各阿米巴組織的定價也與利潤相關，比如，阿米巴A會賣貨給阿米巴B，因此，若是A組織隨意定價，也會造成問題。
因此，稻盛和夫亦提出，靠敬天愛人—以心為本的經營哲學，提醒員工做事前，自問：何謂正確？讓員工自發良心定價，避免掉管理上的問題。
必須補充的是，阿米巴經營能夠維持，也與稻盛和夫親自奉行身敬天愛人有關，員工相信企業經營者是善良的，而1984年，京瓷25周年紀念，稻盛和夫更是把所有股票都送給員工。
總而言之，若是要讓公司成為全員參與的阿米巴經營模式，必須要做好配套措施：計算利潤、分配利潤、讓人持續保持良善的環境、以及一個無私利它的公司經營者。
【行動指引】
當看一個經營方法論時，要將其配套措施，以及條件看清楚，在實行。
