打造WeMo的企業護城河-該如何提高「客戶終生價值」與「機車終生價值」?

上篇文章《打造WeMo的企業護城河-從「即時機車租賃平台」發展到「智慧移動顧問」》我們重新檢視WeMo的現狀與整個產業的前景發展後,最終提出新的願景方向:
透過以租代買的多維度數據,滿足2B需求,最終達到智慧城市、綠色交通、移動產業顧問的遠景使命。
在上述的描述下,WeMo的長期目標是成為智慧移動顧問
接下來該如何打造企業護城河,才能讓WeMo從「即時機車租賃平台」發展到「智慧移動顧問」?我們的策略很簡單,就是
將平台思維運用至極致
在平台思維下,核心營運方針就是持續開源2C以及拓展2B。目標仍是維持WeMo的品牌精神:
降低私有載具購買,釋放更多城市空間。
最終顛覆「移動產業」,創造台灣更美好的未來藍圖。
以傳統的機車租賃業為起點,WeMo未來至少還需要三個打造企業護城河的階段才可能到達「智慧移動顧問」的遠程目標:
筆者自行整理製表
接續上一篇文章的結論,再談各階段需要做哪些事情之前,必須先思考與釐清各階段都會碰到的共同課題。

關鍵思維-「機車終生價值」

在開始談論各階段需要做哪些事情前,必須先釐清幾個各階段都會考量到的重點。平台經營最難的是供需兩端皆要自己抓,因此我們必須思考如何同時滿足2C與2B的需求。
該如何讓租用者從間歇的短期租賃變成長期通勤般的存在?當我們成功讓2C的用戶產生依賴,如此就能提高每位客戶終生價值(Customer Lifetime Value, CLTV/CLV)。
另一方面,後續若想要將獲利模式從租賃轉變成「數據」,這時候的思考題就變成:
該如何在每一次完整的租車到還車的流程中,能同時滿足2C的租賃需求以及2B的數據需求?
要同時滿足兩者的載體,關鍵就在於「機車」上,因此進到2B的業務階段開始,就要開始注重每台機車能帶來的終生價值(Scooter Lifetime Value, SLTV/SLV)
「機車終生價值」是筆者根據「客戶終生價值」的概念轉換而生成的自創名詞,
應該沒有人特別提出過類似的概念。
由於2C租賃的價值有限,但2B的數據卻可以根據感測器多寡以及對於數據品質的需求來提升每趟出車後所帶回來的價值。
租車時滿足2C的需求,還車時滿足2B的要求。
為了在一次租還車同時滿足2C與2B的要求,就必須同時將2B與2C的需求整合到機車上,最終達成綜效,提升每台「生財工具」從投入市場到退役時所能帶來的價值。
梳理至此,我們的KPI就出來了!就是:
該如何提高客戶終生價值(B2C)與機車終生價值(B2B)?
當數據來源、數量以及維度都掌握住之後,剩下的就是該如何擁有以數據驅動的企業文化,並以數據營運為導向,提升數據精度與效度,讓數據效用最大化。

核心營運方針 — 開源2C、拓展2B

在原先的商業模式下,機車租用者同時為客戶與用戶,但在平台思維下,機車的租用者卻變為我們的數據供應者(用戶),反而是對移動數據有需求的公家機關或是企業組織,才是我們的最終客戶,營收也將從單一來源別變成兩種來源相互平衡。
平台思維帶來的商業模式轉換,讓WeMo必須供需兩面一把抓,而我們也將供需兩端的KPI找出來,分別是客戶終生價值(B2C)機車終生價值(B2B)
因此目前WeMo現在要作的就是持續擴大2C的租用者基數,並開始逐步拓展2B的數據應用業務,了解組織端對移動數據有如何需求,而WeMo又該如何將2B的需求反應到機車上,並透過核心技術WeMo Sentinal Box 黑盒子智慧控制盒以及WeMo Nexus 全方位交通解決方案來滿足2B的數據應用需求。
具體該如何開源2C、拓展2B?具體的行動方針必須靠WeMo自己去腦力激盪與思考,這邊只能提供自己的思路供WeMo作參考:

開源工具-機車

前面有提到,機車是2C與2B的共同載體(如同雜誌是讀者與廣告的共同載體),因此WeMo必須思考
該如何提高每台機車所帶來的終身價值(資產利用率周轉率)?
  1. APP與機車是租用者的接觸WeMo的主要兩個媒介,而平台思維運作的前提就是-2C的租用者必須達到一定的經濟規模。因此倘若要吸引租用者長期使用WeMo的租賃服務,除了解決移動痛點的基本需求之外,機車的使用情境也必須滿足租用者的騎乘體驗才能將租用的基數做大。
  2. 機車是重資產投資,過程中需持續維護保養,除了減少維護成本、試圖提高機車的服役壽命外,也必須提高每趟租出所帶來的價值,同時滿足2C與2B以增加綜效。
  3. 維度來源除了客戶基本資料、WeMo Sentinel Box外,可加裝各類感知器(觸聽嗅味視),或是其他2B認為的情境需求(人事時地物),增加維度資料,提升每次出租帶回來的數據價值。

開源2C

擴大營運據點?提高機車周轉率?提升客單價?提升趟單價?業務觸角延伸?
  1. 廣度:透過拓展不同租賃點(產官民學)接觸潛在客群(高中生、老年人),提升機車使用率(機車周轉率)。
  2. 次數:增加租用頻度(客單價)與租車時間(趟單價),提高客戶終生價值。從行開始拓展至生活各層面(食衣住行育樂),增加使用WeMo的生活情境。
  3. 特定族群機車使用情形,並與平台租用者數據交叉比對:私人機車加裝感測器,蒐集與分析特定族群相關數據(像是研究外送平台UBER EATS/Foodpanda的機車車主)。

擴展2B

  1. 基於2C市占最大,以及維度豐富的數據資料,可讓產、官、學做許多不同面向的產業、學術與政策分析與探討。
  2. 基於時代趨勢,朝智慧移動顧問的領導者與造勢者方向前進。

延伸思考

  1. 擺脫單一供應商依賴:增加不同機車廠的電動機種。
  2. 機車做為WeMo重要的生財工具,必須提升機車營運以及維護團隊核心能力,以提升機車退役年限。
  3. 車站、轉運站等人流多的地點當作營運據點,並提供機車定點租還功能(就像是傳統租車行的營運模式),並提供各式電動機車的簡易保修服務,以解決機車小廠通路不足以及客戶找不到服務站的痛點。

產官學民的業務展開

帶著上述提到的思考點,我將市場區分成產、官、學、民四個象限,再將上述四者分成針對2B對移動數據的應用需求,以及2C機車租用的兩個維度。
筆者整理的市場需求思考表
不論是2B還是2C,都可以透過上表來思考:該如何滿足2C租用者的騎乘體驗以及增加使用情境,抑或是該如何將業務觸角擴展到2B。這邊就簡單敘述自己從產官民學思考如何開源2C與拓展2B。

產的開源2C

  1. 與食衣住行育樂相關企業合作,擴大營運規模
  2. 觀光業、平台(KLOOK、KKDAY…)
  3. 交通業、平台合作(高鐵、捷運、火車、客運…)
  4. 智慧城市、綠色交通相關產業
  5. 科技園區、工業區→專屬公務車/免費或低收(特約停車場)→外鄉人通勤需求
  6. 民宿、飯店使用:特約停車場(業者免費/特約價)
  7. 大型活動特約廠商

產的拓展2B

  1. 智慧行動顧問:智慧城市+移動交通
  2. 機車產品/生活用品試用:租用後問卷調查
  3. 廣告曝光:貼飾、防刮套、廣告型錄等
  4. 智慧交通使用情境
  5. 跨產業數據運用
  6. 人流車流分析等
  7. 感知器加裝,數據分析應用

官的開源2C

  1. 由於公家機關的工作相對穩定,因此工作人口平均年齡會相對較高,因此可以嘗試開拓35歲以上客群。
  2. 公家機關提供停車場→專屬公務車/免費或低收費使用。(特約停車場)。
  3. 考照場地提供電動機車考照。
  4. 供民眾24hr使用與停放停車場。

官的拓展2B

  1. 配合智慧城市、綠色交通政策。
  2. 感知器加裝,數據分析應用。
  3. 提供需要相關數據給有需求的政府機關。
  4. 提供就職所維修保養訓練。

學的開源2C

交通革命從教育市場從未持駕照的莘莘學子開始-提供電動學生車(電動自行車/電動輔助自行車)的租賃,將目光轉向18歲以下的學生族群(國中生、高中生)。
改變交通型態,由下一代開始,讓他們從小就學習共享經濟下的移動方式。只是相關的法規須注意,像是要設電子限速,為避免雙載、三載,因此建議搭載負重感知。
若要獲得年輕人的青睞,不論是必須將車輛投放至學生常出沒的地點外,也需要考量年輕人重視外觀與體驗,否則投入的資本將得不償失。(可以研究參考現有的電動自行車租賃業者Gokube的營運情形)

學的拓展2B

  1. 專屬於大學/高中/國中商圈周遭的公務車、甚至是打造專屬的校園車,讓教職員與學生低收費或免收費進行租賃騎乘,並合作特約停車場。
  2. 產學合作、學術研究。
  3. 以學生會、社團為主的營運團隊與經營據點,負責打理校園車的維護、相關推廣活動與營運業務。

民的開源2C

  1. 將使用情境從行開始慢慢延伸至食、衣、住、育、樂。
  2. 天花板鎖定34歲以下:汰舊換新主要族群→與其擁有,不如以租代買。
  3. 持續以年輕人為主軸-勇於嘗試新事物。
  4. 投入電動自行車,讓沒有機車駕照的國際觀光客也能使用。(與企業願景較無關)
  5. 臨時的用車需求。(部分與GOGORO、iRent直接競爭)
  6. 國內觀光訴求。(與GOGORO直接競爭)

民的拓展2B

  1. 讓機車變成租賃者的生財工具:不擁有機車,僅需要支付租賃與服務費,WeMo負保養維修責任以及提供保養維修服務。
  2. 與民眾合作,於私人機車加裝感測器,獲得私人機車的使用數據(像是取得外送平台foodpanda車主的用車習慣、行駛數據等)。
  3. 熱點新增停車站點(營運據點),隨租隨還+隨停。
  4. 參與社會公益、提升企業與品牌形象:像是夜間婦女/學生免費使用。
  5. 民間組織研究計畫的數據應用。

結論

平台思維帶來的商業模式轉換,讓WeMo必須供需兩面一把抓,最終達到
租車時滿足2C的需求,還車時滿足2B的要求。
我們也將供需兩端的KPI找出來,分別是
客戶終生價值(B2C)機車終生價值(B2B)
尤其是機車做為2B與2C的共同載體,是WeMo重要的生財工具,該如何整合雙方需求來提升整體綜效,則是未來WeMo重要的課題。
該如何提高每台機車所帶來的終身價值(資產利用率周轉率)?
帶著這些關鍵思維,我們透過產官學民四個象限,思考如何在上述四個象限中各自發展2B與2C的部分,最終得出下表結論:
筆者整理製表
至於是產官學民的2B還是2C先發展,則是留給WeMo內部去思考的議題。我能做的就是幫他們勾勒出企業願景、策略方向、以及在核心的執行方針下,有哪些面向未來可以嘗試去開拓而已。

補充-該不該多關注同業的競爭對手?

如果讀者有認真將WeMo系列給看完,會發現我在對於競爭對手的著墨甚少。尤其是進入到未來策略規劃的部分,壓根沒有提到過GoShare與iRent。
主要是因為共享機車的市場目前仍然太小了,基本上仍處於產業的「萌芽期」,即便在我寫這篇文章的當下,都仍看不到市場將進入「高速成長期」的任何苗頭。
因此在市場早期階段,餅都還沒畫完,現在就來談搶餅與分餅有點言之過早。真的不用刻意專注在競爭對手上,因為大家都還沒摸索到適合「共享機車產業」的「商業模式」,現階段只要「參考」、「觀察」競爭對手如何出招,以及市場如何回饋就好,若反應不錯再來考慮「借鏡」對手的作法。
反觀機車產業,可以看到傳統機車三大廠光陽、三陽以及山葉,三者就佔據台灣九成市佔,這種餅確定就這麼大,且很明確就是客人買我一台,對手就少賣一台的局面,這種搶餅時刻就是各憑本事了。
因此在共享機車產業上,現階段應該要像Gogoro與有志一同的機車廠組成電動機車PBGN聯盟,讓聯盟的夥伴處於一種「競合」賽局中:
造餅的時候先合作、爭餅的時候再競爭。
建議現狀WeMo應先專注在自己如何滿足市場需求、解決需求痛點,並與同業攜手合作把餅造大,競爭之事等未來到達產業規模的天花板後再來也不遲。

預告

預計下一篇就是最終篇章,將回過頭來闡述每一階護城河的供應方、平台方與需求方分別代表什麼,以及每一階的經營觀念要如何轉換,最終反應出來的企業行為又會是怎樣的情形。
且不論是處於護城河的哪一階,背後所需要的平台思維與觀念,都將會與本篇所提到的內容都是一脈相承的。
若對本篇文章提出的觀點有不同看法,也歡迎各位看官與相關業者不吝分享指教,謝謝。
有緣人,我們下篇文章見。

參考資料

  1. Gokube | 高雄共享電動車
  2. Urda 悠達趨動

延伸閱讀-WeMo策略分析

  1. WeMo的「3C策略分析」主題系列文章-前導篇
  2. WeMo的3C策略-競爭者篇:用五力分析找出誰是主要競爭者
  3. WeMo的3C策略-公司篇:透過商業模式九宮格整理WeMo的商業模式
  4. WeMO的3C策略-客戶篇:透過4P行銷組合與GoShare、iRent做差異比較
  5. 打造WeMo的企業護城河-從「即時機車租賃平台」發展到「智慧移動顧問」

延伸閱讀-機車產業相關數據

  1. 台灣機車產業的未來趨勢:電動機車、市場飽和與國際化
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  3. 假如新竹縣市合併,對台灣機車市場版圖有什麼影響?
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  5. 每年機車新車掛牌數量最高與最低的月份出現次數
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  7. 台灣近八年機車車齡分佈變化
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一位在因緣際會之下,動了想去紐西蘭的念頭,卻陰錯陽差跑到澳洲打工度假的背包客。 脫離台灣世俗的期待,踏上打工度假的不歸路,第二人生正式在澳洲啟航。 如果人生很短,那青春就是短暫一瞬間,屬於你的第二人生,下一站在哪呢?還沒開始的理由,又是什麼呢? 歡迎來到我的澳洲故事館,分享我在澳洲的旅程故事。
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