在先前的文章中，我們透過3C策略的角度，檢視了WeMo的現況與產業處境後，接著就可以來思考策略方針的擬定。
- WeMo的3C策略－競爭者篇：用五力分析找出誰是主要競爭者
- WeMo的3C策略－公司篇：透過商業模式九宮格整理WeMo的商業模式
- WeMO的3C策略－客戶篇：透過4P行銷組合與GoShare、iRent做差異比較
開頭先快速帶大家檢視先前文章提出的3C結論，然後就直接切入正題到策略規劃的部份。
競爭對手Competitor
透過五力分析找出直接競爭者：- 買方的議價能力：核心業務主要面對一般大眾消費者，2C的租用者幾乎沒有議價能力，只能依WeMo提供的方案做選擇。
- 供應商的議價能力：受限於單一機種（Candy 3.0）與單一廠商（光陽）。
- 現有競爭者的威脅：線上電動機車租賃業者GoShare與iRent。
- 新進者的威脅：真正的共享機車業者Lockists、skrt。
- 替代品的威脅：不論如何定義，只要是能「到達目的地」的「移動方式」都是替代品。
Company/Corporation企業本身
透過九宮格拆解九大構面初步了解WeMo的商業模式：
Customer市場客戶
「共享機車」三大業者WeMo、GoShare與iRent的4P行銷組合與商業目標彙總：
願景與使命—成為智慧移動顧問
在先前的文章再三反覆提到WeMo在官網所提及的企業品牌精神：
顛覆既有的交通想像，共創城市新藍圖，期望以「無特地租還地」即時電動機車租借的便捷模式,帶給城市經濟實惠、暢行無阻、有趣的騎乘體驗。
以共享降低私有載具購買，釋放更多城市空間。
不只是電動機車智慧出行服務，而是要在五年內顛覆交通，創造台灣更美好的未來藍圖。以大數據為核心，建立全新型態商業模式，服務將從「行」逐步擴展至「食衣住行育樂」。
我們正處於科技與技術日新月異的年代，造成許多典範轉移的情形發生，傳統產業的藩籬也逐漸被打破，各個產業的疆界範疇也逐漸模糊化，因此必須重新定義自己所處的產業與位置為何。
因此個人反覆思考如何在符合原先WeMo的企業願景下，並結合未來的交通產業趨勢，重新定義WeMo的十年後將會處於哪個產業之中，並落腳於產業的哪個位置。
最終將WeMo定義為－智慧移動產業。且WeMo在其中扮演著移動顧問的角色。有了此概念後，再次重新檢視企業願景與使命，並透過一句話闡述下個十年的企業願景：
透過以租代買的多維度數據，滿足2B需求，最終達到智慧城市、綠色交通、移動產業顧問的遠景使命。
在上述的描述下，WeMo的長期目標是成為智慧移動顧問。
如何打造企業護城河？從即時機車租賃平台開始思考
可能有人會困惑，為什麼是智慧移動產業中的顧問？在解構商業模式九宮格的時候，我發現WeMo有兩個很重要的關鍵技術：「WeMo Sentinel Box 黑盒子智慧控制盒」以及「WeMo Nexus 全方位交通解決方案」。
根據官網的敘述：
WeMo Sentinal Box 黑盒子智慧控制盒：配合各種感應器，可即時搜集城市的龐大環境數據，更能進行邊緣運送，將真正有價值之數據回傳，進一步發展「遠端控制」、「車體健康監測 」與「 使用者服務安全與分析」等技術項目，是龐大車隊營運成功背後的利器。
WeMo Nexus 全方位交通解決方案：因應共享電動車隊營運量身打造，用智慧營運視角和物聯網應用科技，提供企業交通解決方案，夠過完整的智能管理工具，幫助交通運輸公司提高營運效能，有效增加企業利潤與效能。
因此許多關鍵業務與核心資源，離不開上述兩項技術的展開。機車本身需要WeMo Sentinal Box配合感應器作數據的收集，將車子本身以及行駛路徑相關數據回傳公司作數據分析與應用；WeMo Nexus則是負責整個車隊與後台管理使用；旗下的App WeMo Scooter則是作為銜接WeMo Sentinal Box（2C）與WeMo Nexus（2B）營運的窗口。
既然企業端與市場端皆有核心技術可以運用，而目前WeMo正處於即時機車租賃平台為主要經營的階段，因此我們在這樣的背景前提下開始思考：如何透過上述兩項核心技術打造企業護城河？
最終我得到一個答案：
將平台思維運用至極致。
核心營運方針 — 將平台思維運用至極致
平台思維的觀念很簡單，就是：
一手抓供給、一手抓需求，媒合供需到自家的平台上交易。
理論看起來簡單，實務作起來很難。成功了就是往網絡乘數效應走，反之失敗了就是進入失速的死亡螺旋。以網購來說，可以看看PCHome以及露天是如何被後起之秀的Momo以及蝦皮打趴，就可略知乘數效應帶來的紅利與殘酷。
平台思維為當今經營之道，許多產業與企業只要轉換成「平台」思維，就會有許多點子與主意冒出。
那在WeMo上該如何實現平台思維的運用呢？個人覺得可以從雜誌的商業模式獲得借鏡。
雜誌的讀者花錢購買雜誌獲得優質的內容，廣告主則為雜誌的「客戶」，他們購買版面刊登廣告，將廣告曝光給閱讀雜誌的讀者並從中獲得訂單。閱讀雜誌的讀者越多，廣告商購買版面刊登廣告的費用也越高，但用戶購買的雜誌費用通常保持不變（除非製作成本上漲）。
以平台經營的角度來看：雜誌的商業模式是需要用優質的內容吸引讀者，最終吸引企業下廣告。在上述的情境下，雜誌本身為平台營運商、讀者是2C、企業為2B。因此，雜誌的核心競爭力就是具備穩定產出「吸引讀者眼球的內容」，如此才能「吸引企業下廣告」。
Google、FB、IG、痞客邦、報章雜誌等，也都是把「用戶」（2C）與「客戶」（2C）區分明確的「平台經濟模式」。
套用到WeMo的情形來看：WeMo為機車租賃平台營運商、機車租用者是2C、應用從機車上獲得的數據則為2B。因此WeMo的核心競爭力就是－
透過2C產出「數據多」且「維度豐富」的數據，供2B作數據的分析與應用。
最終得出WeMo現階段要作的就是
開源2C、拓展2B。
隨著2C租賃機車的規模越大，再搭配各式感測器來滿足不同的維度資料，最終在網絡乘數效應下，潛在商業價值則越高。
因此筆者建議維持低價的方式持續擴大、維持市佔，並根據2B的需求在機車上加裝不同的感測器，並從中獲取有用的數據分析。透過小步快跑、快速疊代的方式踏上正向循環的軌道中。
最終，隨著機車租用者人數越多，且感測器帶來的維度資料也越加齊全，企業從數據中能獲得的分析與應用也越加全面且精準，商業價值進一步水漲船高，WeMo也正式從「共享機車」發展成「智慧移動顧問」。
如同雜誌的情形，真正為WeMo帶來營收的，將從原本的2C租用者（雜誌讀者）轉為2B的移動數據應用需求者（企業廣告商）。
打造WeMo的護城河－成為「智慧移動顧問」
基於上述思考邏輯的脈絡，最終得出「智慧移動顧問」的概念。至於WeMo從現在的「即時機車租賃平台」離所謂的「智慧移動顧問」有多遠呢？
企業護城河的建立，是以核心競爭力為中心，並在核心競爭力的基礎外圍打造一圈又一圈的護城河。因此，若想要打造企業護城河，就必須考量以下幾點：
以傳統的機車租賃業為起點，WeMo未來至少還需要三個打造企業護城河的階段才可能到達「智慧移動顧問」的遠程目標：
想要達到「智慧移動顧問」的最終階段，WeMo的2C租賃業務就必須在市場上達到一定的經濟規模，才能擁有網路效應與成本優勢，在此優勢下方能提供全面且精準的顧問服務。
到時候，若企業想找其他同業進行顧問諮詢，由於規模沒有WeMo大，資料維度也沒WeMo豐富，就會導致需要較長時間與成本才能達到WeMo所提供的商業建議，增加2B對WeMo的依賴與提高轉換成本。
以WeMo Sentinal Box黑盒子智慧控制盒與WeMo Nexus全方位交通解決方案兩者為核心，隨著一路技術累積所打造的企業護城河，背後的技術精進、專利、營運Know-How、數據分析與應用等，都將是WeMo寶貴的無形資產。
WeMo也將搖身一變，從進入門檻較低的「即時機車租賃平台」正式與GoShare、iRent等業者有明顯的差異化，蛻變成門檻較高的「智慧移動顧問」。對於「以租代買」的遠大理想，也將有更多元的手法來達到
降低私有載具購買，釋放更多城市空間。
最終顛覆「移動產業」，創造台灣更美好的未來藍圖。
結語
下一篇文章，將接著說明每個護城河階段該做哪些事，以及該拓展哪些2C的租車客群，以利累積數據推進到2B的階段。
若對本篇文章提出的觀點有不同看法，也歡迎各位看官與相關業者不吝分享指教，謝謝。
有緣人，我們下篇文章見。
參考資料
延伸閱讀
- WeMO的3C策略－客戶篇：透過4P行銷組合與GoShare、iRent做差異比較
- WeMo的3C策略－公司篇：透過商業模式九宮格整理WeMo的商業模式
- WeMo的3C策略－競爭者篇：用五力分析找出誰是主要競爭者
- WeMo的「3C策略分析」主題系列文章－前導篇
- 台灣機車產業的未來趨勢：電動機車、市場飽和與國際化
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