放手讓團隊來

這四年走在接班路上，身份型態轉變很大。對比帶領團隊，我比較享受做為一位個人貢獻者，大概是因為成就感來的直接，與自己的關聯性也更高。很多人喜歡這種感覺，許多創業的企業主也是如此，正因為他們親力親為，才將公司打造成現在的樣子。

但，換個位子就該換個腦袋，當底下有了好幾個部門的團隊，凡是親力親為會不會反而是不負責任的作法？

每個人的一天就是24小時，正常工時8小時，有些人比較拼命瘋狂加班或是把工作當作生活，但一個人在有限的時間內能做到的事情終究是有限的，也許一個人在所有面向（產銷人發財）都有不錯的能力與效率，在創業初期也確實能包辦所有的事情，但當業務規模逐漸擴大、變得複雜，很難想像企業主還是有辦法身兼業務、銷售，同時持續開發產品也兼顧好財務、帳務。

當無法在有限時間內完成該完成的事，那麼凡事仍堅持親力親為就會造成很多任務無法即時有效的完成。當你專注擴展業務，生產可能跟不上；當你專注產品研發，銷售可能跟不上；即便你業務、產品、銷售都顧好，也有可能財務、帳務一團亂。

親力親為的特色通常讓創一代魅力十足，透過魅力從零吸引團隊打造公司，一步一步克服困境。但，曾經有位顧問師這樣提醒：「創業看魅力，接班看管理」，我們沒有要否定創一代強烈的個人魅力，但一旦考慮到接班，準二代的角色更需要像一位專業經理人，透過管理手法，將接過手的團隊跟資源發揮最大的綜效。

握有現成的團隊與資源（先不論團隊與資源是否優質），我們少了從0開始打地基的過程（當然，地基可能不穩...），比別人多一些底氣可以嘗試新的想法、作法。這一些新的想法與作法，一個人執行時可能需要耗費20年，但如果善用現有的團隊與資源，可能5年甚至更短就有機會實現。

透過好的管理發揮團隊與資源的最大綜效，就像投資開槓桿一樣，加倍的回報速度，將原本需要耗費多年才能達到的目標，用更短的時間就達成（但也像投資開槓桿，失敗的管理也會加速滅亡）。

構成一個團隊，多數時會物色功能互補的人才，在初期進入團隊的成員多半是企業主「不太擅長」的技能，而企業主則包辦擅長的領域。不過當團隊成長後，身份會轉變，身份不同後，該發揮的功能也不同，做為領導者有該發揮的功能與影響力，要扮演好這個角色同樣需要投入時間，而這代表你可能必須把你擅長、喜歡的事情交代出去。

每個位子都有該做的事，領導人也不例外。當我們期待員工把所在位置的工作做好，領導者也是一樣。適當地放手，把會的事情丟出去，做好領導者該做的事。

從個人貢獻者轉變成團隊領導者之後，格局也要跟著放大。簡單來說，本來只需考慮一個人能完成的任務規模，隨著團隊成長，思考的格局也要跟著放大到對應的規模。最直接可以想到的，除了營業額肯定要隨之成長之外，還有什麼是可以透過團隊達成的，也許是產品開發、跨界合作、開拓市場，或是最近熱門的企業社會責任、淨零排碳等。

有些事，一個人做不來，一個團隊可以；一個團隊做不來，一個大團隊可以。我們身為領導者，思維、知識、能力跟上了嗎？格局放大了嗎？

不過偶爾適當的讓自己短暫做回個人貢獻者，在工作中做點自己擅長也喜歡的任務取得一些成就感也挺好。David Ogilvy在「廣告教父的自白」中也說，偶爾還是會親自寫文案，證明自己寶刀未老。

成就感依然是支撐多數人走下去的重要元素之一，對於領導者也是。有時即使企業表現優異，領導者並不能從團隊的表現取得成就感，他們也許還是享受動手做、看到成品的滿足感，如果你也需要，偶爾讓自己做回個人貢獻者，也挺好。

【接班G.G了】~其中GG代表著Generation Gap，是二代接班躲也躲不了的代溝課題，舉凡觀念、趨勢、管理、人才、制度等方方面面在日常工作上的隔代差異，都是我希望在專題中能記錄及討論分享的面向。

如果你/妳也正在接班這條船上還沒跳船，歡迎你/妳一起加入這場長期抗戰。一起把Generation Gap玩成一場Good Game，把接班G.G了做到接班G.G樂！