H who receives an idea from me, receives instruction himself without lessening mine; as he who lites his taper at mine, receives light without darkening me.
- Thomas Jefferson -
任何從我身上得到靈感而成長的人，就像藉由我已經點燃的蠟燭去點燃他人的，我並不會因此而降低亮度，反而更多了盞光一起照亮了黑暗處。
- 美國思想家 傑佛遜 -
免於被工作淹沒的 ECRS 梳理術
每天忙東忙西，卻不知道到底完成了什麼事嗎? 這時候你需要 ECRS 來幫你釐清現有的工作項目。
什麼是 ECRS?
ECRS 是四個英文字的縮寫，分別是 Eliminate 刪除、Combine 合併、Rearrange 重排、Simplify 簡化，用來檢視工作任務、作業流程能否更為精簡與流暢的管理工具，無論是在製造現場、專案工作、生活日常皆可使用這個工具來協助我們梳理現有的流程作業，應用於 PDCA 流程的 P 與 C ，善用與活用管理工具讓工作創造自我價值。
首先來了解一下所包含的定義。
Eliminate 刪除
刪除不必要的程序或作業，只做重要的事。
Combine 合併
合併相同性質的工作，批次處理，提高效率。
Rearrange 重排
依工作的輕重緩急與關聯性進行工作的安排，依序完成。妥善配置資源
Simplify 簡化
簡化作業程序，持續思考運用更好的工具或方法，提升效率。
是不是很簡單，接下來來看一下該怎麼使用。
透過提問來應用 ECRS 點檢現有作業
首先，拿出紙、筆，將目前所有的工作事項或流程程序全部列出來，並逐項依下列問句問自己或與團隊一起進行討論，
[ ] 是必要工作嗎?
確認是否是必要的事情，是非你不可? 還是可由其他人代勞? 是現在非做不可? 還是可安排稍晚再做? 讓自己或團隊慢下腳步停看聽，別沉浸在東奔西跑的茫盲忙。
在心理學中有個行為現象名為「柴嘉尼效應」(Zeigarnik Effect)，指的是「相較於已完成的事項，人腦對於未盡事項更難忘懷」，就像是問你今天早餐吃什麼? 忘了，但你會記得什麼事情還沒做。然而當待辦事項一直堆積的時候，在腦中便會一直餘音繞樑，跟你說某某事情還沒完成要趕緊去辦，每個都急每個都趕每個都需要去處理，心中因此焦躁不已，但真的每個都是重要的嗎? 每個都需要在當下就要處理嗎? 其實不然，解決的方法就是寫下來、列出來，清空大腦釋放腦容量，在紙上談兵看看哪個才是當務之急，好好規劃一般再來行動。
確認是否是必要的事情，是非你不可? 還是可由其他人代勞? 是現在非做不可? 還是可安排稍晚再做? 讓自己或團隊慢下腳步停看聽，別沉浸在東奔西跑的茫盲忙。
在心理學中有個行為現象名為「柴嘉尼效應」(Zeigarnik Effect)，指的是「相較於已完成的事項，人腦對於未盡事項更難忘懷」，就像是問你今天早餐吃什麼? 忘了，但你會記得什麼事情還沒做。然而當待辦事項一直堆積的時候，在腦中便會一直餘音繞樑，跟你說某某事情還沒完成要趕緊去辦，每個都急每個都趕每個都需要去處理，心中因此焦躁不已，但真的每個都是重要的嗎? 每個都需要在當下就要處理嗎? 其實不然，解決的方法就是寫下來、列出來，清空大腦釋放腦容量，在紙上談兵看看哪個才是當務之急，好好規劃一般再來行動。
布魯瑪.柴嘉尼( Bluma Zeigarnik )是二十世紀初的一位俄國心理學家，做了一項實驗讓兩組受試者進行記憶測試，A 組受試者在毫無干擾下完成所有的測試，B 組受試者則會在不斷地干擾下完成測試，結束後測試兩組的回憶程度，A 組能回憶起 43%，B 組能回憶起 68%。
舉一個在製造現場的例子，在電子組裝業，PCB板上要焊上成百成千的電子零組件，這些零組件在進料時頂多是抽檢不可能百百檢，但在生產線上若是有 NG 的料件上到板上就會導致功能異常，檢驗機制會有製程前、中、後的檢驗確保環節中的失敗成本降至最低，失敗成本最低的檢驗點莫過於製程前了(還沒上板前發現異常頂多就是異常料件的成本，上板後才發現很有可能整塊板需要重工，那可是曠時費力又吃力，會衍生許多的麻煩像是在製不良品待判堆放佔據產線空間、不良品異常分析究責部門間互丟皮球、重工作業客戶允收與否的反覆溝通確認)，因此在製程前都會建置自動機台如 AOI 或人工目檢確認料件的正常。
白話說就是一開始選對東西就沒有那麼多後續不該出現的現象，一言以蔽之就是「慎始」。
- [ ] 可以和其他工作一起做嗎?
同類性質的工作可以安排在一起批次處理，是外出要處理的事呢? 還是必須在電腦前才能處理的事? 是要電話聯繫的事? 還是必須等某個人的指示才能後續處理? ，辨別各個工作項目的關鍵觸發點，分門別類後再一次處理，別這個來做一下，那個來又做一下，每個都做一點，時間被切分的凌亂瑣碎，每個工作項目都是待完工，精力在不同工作項目間切換而耗損。
在製造現場，最有效率的莫過於持續的量產，同樣的東西一直做重複做，就能持續維持固定的產出，而換線則是損失原本可持續產出的時間，必須用來重新設定治工具、重新準備不同的原物料、重新熱機…，因此相同的作業一起生產，避免頻繁地換線能夠增提高作業的效率。 - [ ] 有優先序或關聯性嗎?
事情彼此是否有先後、相依的關聯性? 或哪個是重要又緊急的事? 排好優先序再做，避免作業間彼此的等待。且必須認清資源是有限的事實，就像時間有限，每樣事件都存在機會成本，作了這個，就損失了做那個的機會。
在製造現場，機台產能有限，但有尖峰與離峰的差別，事先藉由訂單的調整來平準化有限的產能，就能在有限的時間中配置出產出最大化、營收最大化或成本最小化的組合。 - [ ] 有工具可以用嗎?
有沒有可省時又省力的工具可以用呢? 有沒有資源可以借用? 有沒有比自己做的好又快的好幫手呢? 善用手邊的任何資源做更少、得更好，避免自己做得滿頭汗，被人釘到滿頭包。在講述 TOC 限制理論中經典的書籍《目標》中舉一群人登山的例子，最終要一群人一起攻頂才是達到目標，如何才能最快攻頂呢? 團隊中總是有腳健與腳殘之人，腳殘之人即是團隊中的瓶頸，我們不是指責腳殘之人這個瓶頸，而是要卸除瓶頸的負擔或提供瓶頸提升的資源，讓團隊能加速一起攻頂。
在工作現場這個瓶頸可能是人、機台、環境、…，因此這裡的工具便是指任何能讓瓶頸提升效能的任何資源如精力、時間、治工具、方法、…。不滿於現狀，總是在找尋有更好的解決方案。
最後來張 ECRS 全息圖解
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這種效應指出了我們對未完成事物的焦慮以及我們有多麼容易被這種狀態控制。從這個角度來說，利用這樣的方式來促進自己學習或繼續工作的方式雖然很大程度是有效的，但未必是一種健康的作法。我們的大腦更喜歡的事情其實是：把一件事情完成，然後忘掉，如果沒有什麼新的需要的話，從此就不再想它。
關於7月2日「澎湖籍大進滿88號漁船晚間遭中國海警船強行登檢，並扣船至中國福建圍頭港」一事，其實是持續展開中的「台海戰爭」第一階段的最後環節。
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管理和配置專注力
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