H who receives an idea from me, receives instruction himself without lessening mine; as he who lites his taper at mine, receives light without darkening me.
- Thomas Jefferson -
任何從我身上得到靈感而成長的人，就像藉由我已經點燃的蠟燭去點燃他人的，我並不會因此而降低亮度，反而更多了盞光一起照亮了黑暗處。
- 美國思想家 傑佛遜 -
免於被工作淹沒的 ECRS 梳理術
閱讀時間約 6 分鐘
每天忙東忙西，卻不知道到底完成了什麼事嗎? 這時候你需要 ECRS 來幫你釐清現有的工作項目。
什麼是 ECRS?
ECRS 是四個英文字的縮寫，分別是 Eliminate 刪除、Combine 合併、Rearrange 重排、Simplify 簡化，用來檢視工作任務、作業流程能否更為精簡與流暢的管理工具，無論是在製造現場、專案工作、生活日常皆可使用這個工具來協助我們梳理現有的流程作業，應用於 PDCA 流程的 P 與 C ，善用與活用管理工具讓工作創造自我價值。
首先來了解一下所包含的定義。
Eliminate 刪除
刪除不必要的程序或作業，只做重要的事。
Combine 合併
合併相同性質的工作，批次處理，提高效率。
Rearrange 重排
依工作的輕重緩急與關聯性進行工作的安排，依序完成。妥善配置資源
Simplify 簡化
簡化作業程序，持續思考運用更好的工具或方法，提升效率。
是不是很簡單，接下來來看一下該怎麼使用。
透過提問來應用 ECRS 點檢現有作業
首先，拿出紙、筆，將目前所有的工作事項或流程程序全部列出來，並逐項依下列問句問自己或與團隊一起進行討論，
[ ] 是必要工作嗎?
確認是否是必要的事情，是非你不可? 還是可由其他人代勞? 是現在非做不可? 還是可安排稍晚再做? 讓自己或團隊慢下腳步停看聽，別沉浸在東奔西跑的茫盲忙。
在心理學中有個行為現象名為「柴嘉尼效應」(Zeigarnik Effect)，指的是「相較於已完成的事項，人腦對於未盡事項更難忘懷」，就像是問你今天早餐吃什麼? 忘了，但你會記得什麼事情還沒做。然而當待辦事項一直堆積的時候，在腦中便會一直餘音繞樑，跟你說某某事情還沒完成要趕緊去辦，每個都急每個都趕每個都需要去處理，心中因此焦躁不已，但真的每個都是重要的嗎? 每個都需要在當下就要處理嗎? 其實不然，解決的方法就是寫下來、列出來，清空大腦釋放腦容量，在紙上談兵看看哪個才是當務之急，好好規劃一般再來行動。
確認是否是必要的事情，是非你不可? 還是可由其他人代勞? 是現在非做不可? 還是可安排稍晚再做? 讓自己或團隊慢下腳步停看聽，別沉浸在東奔西跑的茫盲忙。
在心理學中有個行為現象名為「柴嘉尼效應」(Zeigarnik Effect)，指的是「相較於已完成的事項，人腦對於未盡事項更難忘懷」，就像是問你今天早餐吃什麼? 忘了，但你會記得什麼事情還沒做。然而當待辦事項一直堆積的時候，在腦中便會一直餘音繞樑，跟你說某某事情還沒完成要趕緊去辦，每個都急每個都趕每個都需要去處理，心中因此焦躁不已，但真的每個都是重要的嗎? 每個都需要在當下就要處理嗎? 其實不然，解決的方法就是寫下來、列出來，清空大腦釋放腦容量，在紙上談兵看看哪個才是當務之急，好好規劃一般再來行動。
布魯瑪.柴嘉尼( Bluma Zeigarnik )是二十世紀初的一位俄國心理學家，做了一項實驗讓兩組受試者進行記憶測試，A 組受試者在毫無干擾下完成所有的測試，B 組受試者則會在不斷地干擾下完成測試，結束後測試兩組的回憶程度，A 組能回憶起 43%，B 組能回憶起 68%。
舉一個在製造現場的例子，在電子組裝業，PCB板上要焊上成百成千的電子零組件，這些零組件在進料時頂多是抽檢不可能百百檢，但在生產線上若是有 NG 的料件上到板上就會導致功能異常，檢驗機制會有製程前、中、後的檢驗確保環節中的失敗成本降至最低，失敗成本最低的檢驗點莫過於製程前了(還沒上板前發現異常頂多就是異常料件的成本，上板後才發現很有可能整塊板需要重工，那可是曠時費力又吃力，會衍生許多的麻煩像是在製不良品待判堆放佔據產線空間、不良品異常分析究責部門間互丟皮球、重工作業客戶允收與否的反覆溝通確認)，因此在製程前都會建置自動機台如 AOI 或人工目檢確認料件的正常。
白話說就是一開始選對東西就沒有那麼多後續不該出現的現象，一言以蔽之就是「慎始」。
- [ ] 可以和其他工作一起做嗎?
同類性質的工作可以安排在一起批次處理，是外出要處理的事呢? 還是必須在電腦前才能處理的事? 是要電話聯繫的事? 還是必須等某個人的指示才能後續處理? ，辨別各個工作項目的關鍵觸發點，分門別類後再一次處理，別這個來做一下，那個來又做一下，每個都做一點，時間被切分的凌亂瑣碎，每個工作項目都是待完工，精力在不同工作項目間切換而耗損。
在製造現場，最有效率的莫過於持續的量產，同樣的東西一直做重複做，就能持續維持固定的產出，而換線則是損失原本可持續產出的時間，必須用來重新設定治工具、重新準備不同的原物料、重新熱機…，因此相同的作業一起生產，避免頻繁地換線能夠增提高作業的效率。 - [ ] 有優先序或關聯性嗎?
事情彼此是否有先後、相依的關聯性? 或哪個是重要又緊急的事? 排好優先序再做，避免作業間彼此的等待。且必須認清資源是有限的事實，就像時間有限，每樣事件都存在機會成本，作了這個，就損失了做那個的機會。
在製造現場，機台產能有限，但有尖峰與離峰的差別，事先藉由訂單的調整來平準化有限的產能，就能在有限的時間中配置出產出最大化、營收最大化或成本最小化的組合。 - [ ] 有工具可以用嗎?
有沒有可省時又省力的工具可以用呢? 有沒有資源可以借用? 有沒有比自己做的好又快的好幫手呢? 善用手邊的任何資源做更少、得更好，避免自己做得滿頭汗，被人釘到滿頭包。在講述 TOC 限制理論中經典的書籍《目標》中舉一群人登山的例子，最終要一群人一起攻頂才是達到目標，如何才能最快攻頂呢? 團隊中總是有腳健與腳殘之人，腳殘之人即是團隊中的瓶頸，我們不是指責腳殘之人這個瓶頸，而是要卸除瓶頸的負擔或提供瓶頸提升的資源，讓團隊能加速一起攻頂。
在工作現場這個瓶頸可能是人、機台、環境、…，因此這裡的工具便是指任何能讓瓶頸提升效能的任何資源如精力、時間、治工具、方法、…。不滿於現狀，總是在找尋有更好的解決方案。
最後來張 ECRS 全息圖解
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曾經，我的保養程序簡單到只包括清潔和隨意上乳液
「沒有人會因為蚊子般的小事而情緒激動。」
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Q1. 我是否在我的產業內培養出至少2段人脈關係（公司外）？
Q2. 我是否培養出至少2段［與我想培養的技能相關］的人脈關係（公司內外都算）？
Q3. 我需要具備什麼技能，以達到我未來5年想做的事？
Q4. 我需要具備什麼經驗跟成功案例，以達到我未來5
HI:
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相信有學齡前小孩養育經驗的，應該有被問過吧，還是有被問倒過（笑）
「把拔馬麻要去工作，因為工作才有賺錢，我們才能讓你吃好吃的東西，才能帶你去很多好玩的地方玩~」
有誰跟我以前一樣這樣說的嗎？
這個回答，如果是從結果論來看，的確工作賺錢是為了滿足基本需求，以及滿
海面看似風平浪靜、實則變幻莫測，
船上的每個人都有各自的心思。在生命的汪洋航行，
覺得孤單的時候，先好好地和自己在一起。
「生活」與「工作」常常被人們放在翹翹板的兩端做比較，一不小心就會失去平衡。當生活壓力變重，就會無形施壓在工作身上，讓人不得不向現實屈服；當工作壓力變重，休閒的彈性時間就有可能被壓榨。由上得知，只要在其中一方增加一些重量，就可能導致翹翹板不再平衡。
即使佔用一點時間，你也會覺得這是生活中的一部份！
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