免於被工作淹沒的 ECRS 梳理術

閱讀時間約 6 分鐘
每天忙東忙西,卻不知道到底完成了什麼事嗎? 這時候你需要 ECRS 來幫你釐清現有的工作項目。

什麼是 ECRS?

ECRS 是四個英文字的縮寫,分別是 Eliminate 刪除、Combine 合併、Rearrange 重排、Simplify 簡化,用來檢視工作任務、作業流程能否更為精簡與流暢的管理工具,無論是在製造現場、專案工作、生活日常皆可使用這個工具來協助我們梳理現有的流程作業,應用於 PDCA 流程的 P 與 C ,善用與活用管理工具讓工作創造自我價值。
首先來了解一下所包含的定義。

Eliminate 刪除

刪除不必要的程序或作業,只做重要的事。

Combine 合併

合併相同性質的工作,批次處理,提高效率。

Rearrange 重排

依工作的輕重緩急與關聯性進行工作的安排,依序完成。妥善配置資源

Simplify 簡化

簡化作業程序,持續思考運用更好的工具或方法,提升效率。
是不是很簡單,接下來來看一下該怎麼使用。

透過提問來應用 ECRS 點檢現有作業

首先,拿出紙、筆,將目前所有的工作事項或流程程序全部列出來,並逐項依下列問句問自己或與團隊一起進行討論,
[ ] 是必要工作嗎?
確認是否是必要的事情,是非你不可? 還是可由其他人代勞? 是現在非做不可? 還是可安排稍晚再做? 讓自己或團隊慢下腳步停看聽,別沉浸在東奔西跑的茫盲忙。
在心理學中有個行為現象名為「柴嘉尼效應」(Zeigarnik Effect),指的是「相較於已完成的事項,人腦對於未盡事項更難忘懷」,就像是問你今天早餐吃什麼? 忘了,但你會記得什麼事情還沒做。然而當待辦事項一直堆積的時候,在腦中便會一直餘音繞樑,跟你說某某事情還沒完成要趕緊去辦,每個都急每個都趕每個都需要去處理,心中因此焦躁不已,但真的每個都是重要的嗎? 每個都需要在當下就要處理嗎? 其實不然,解決的方法就是寫下來、列出來,清空大腦釋放腦容量,在紙上談兵看看哪個才是當務之急,好好規劃一般再來行動。
布魯瑪.柴嘉尼( Bluma Zeigarnik )是二十世紀初的一位俄國心理學家,做了一項實驗讓兩組受試者進行記憶測試,A 組受試者在毫無干擾下完成所有的測試,B 組受試者則會在不斷地干擾下完成測試,結束後測試兩組的回憶程度,A 組能回憶起 43%,B 組能回憶起 68%。
舉一個在製造現場的例子,在電子組裝業,PCB板上要焊上成百成千的電子零組件,這些零組件在進料時頂多是抽檢不可能百百檢,但在生產線上若是有 NG 的料件上到板上就會導致功能異常,檢驗機制會有製程前、中、後的檢驗確保環節中的失敗成本降至最低,失敗成本最低的檢驗點莫過於製程前了(還沒上板前發現異常頂多就是異常料件的成本,上板後才發現很有可能整塊板需要重工,那可是曠時費力又吃力,會衍生許多的麻煩像是在製不良品待判堆放佔據產線空間、不良品異常分析究責部門間互丟皮球、重工作業客戶允收與否的反覆溝通確認),因此在製程前都會建置自動機台如 AOI 或人工目檢確認料件的正常。
白話說就是一開始選對東西就沒有那麼多後續不該出現的現象,一言以蔽之就是「慎始」。
  • [ ] 可以和其他工作一起做嗎?
    同類性質的工作可以安排在一起批次處理,是外出要處理的事呢? 還是必須在電腦前才能處理的事? 是要電話聯繫的事? 還是必須等某個人的指示才能後續處理? ,辨別各個工作項目的關鍵觸發點,分門別類後再一次處理,別這個來做一下,那個來又做一下,每個都做一點,時間被切分的凌亂瑣碎,每個工作項目都是待完工,精力在不同工作項目間切換而耗損。
    在製造現場,最有效率的莫過於持續的量產,同樣的東西一直做重複做,就能持續維持固定的產出,而換線則是損失原本可持續產出的時間,必須用來重新設定治工具、重新準備不同的原物料、重新熱機…,因此相同的作業一起生產,避免頻繁地換線能夠增提高作業的效率。
  • [ ] 有優先序或關聯性嗎?
    事情彼此是否有先後、相依的關聯性? 或哪個是重要又緊急的事? 排好優先序再做,避免作業間彼此的等待。且必須認清資源是有限的事實,就像時間有限,每樣事件都存在機會成本,作了這個,就損失了做那個的機會。
    在製造現場,機台產能有限,但有尖峰與離峰的差別,事先藉由訂單的調整來平準化有限的產能,就能在有限的時間中配置出產出最大化、營收最大化或成本最小化的組合。
  • [ ] 有工具可以用嗎?
    有沒有可省時又省力的工具可以用呢? 有沒有資源可以借用? 有沒有比自己做的好又快的好幫手呢? 善用手邊的任何資源做更少、得更好,避免自己做得滿頭汗,被人釘到滿頭包。在講述 TOC 限制理論中經典的書籍《目標》中舉一群人登山的例子,最終要一群人一起攻頂才是達到目標,如何才能最快攻頂呢? 團隊中總是有腳健與腳殘之人,腳殘之人即是團隊中的瓶頸,我們不是指責腳殘之人這個瓶頸,而是要卸除瓶頸的負擔或提供瓶頸提升的資源,讓團隊能加速一起攻頂。
    在工作現場這個瓶頸可能是人、機台、環境、…,因此這裡的工具便是指任何能讓瓶頸提升效能的任何資源如精力、時間、治工具、方法、…。不滿於現狀,總是在找尋有更好的解決方案。

最後來張 ECRS 全息圖解


邱翊豪 (EHow) | 生產力顧問、培訓講師 (服務於全台最大的經營管理顧問機構) 你的一起共好夥伴 Empower you to Success 為忙碌的 企業主 或 經理人 分擔管理的煩雜忙亂 提供週期性的教練式輔導 迭代數位精實導入 創建高效的團隊生產力 顧問諮詢、企業培訓、專題演講、文章授權等合作邀約,請歡迎來訊聯繫。 電子報 | 加好友 | 約諮詢
H who receives an idea from me, receives instruction himself without lessening mine; as he who lites his taper at mine, receives light without darkening me.
- Thomas Jefferson -
任何從我身上得到靈感而成長的人,就像藉由我已經點燃的蠟燭去點燃他人的,我並不會因此而降低亮度,反而更多了盞光一起照亮了黑暗處。
- 美國思想家 傑佛遜 -

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近來因應 VUCA 混沌未知的市場變化而生的敏捷手法,強調快速因應變化、即時應變與調整、重視產品價值的迅速與反覆地遞交、著重整體團隊與客戶等相關利害關係人的協同合作,本文精煉探討敏捷 12 原則中的第 10 號原則,讓實務操作上更落地實踐。
作業現場的 5S 說簡單不簡單,說困難也不困難,簡單在於清潔打掃人人都會,困難在於如何養成習慣,內化成為公司文化。借鏡《原子習慣》這本書的習慣迴路,讓原本任務導向的5S,藉由行為模式習慣迴路的機制,為企業加速創建適合 5S 的作業環境,打造全員 5S 的精實習慣文化。
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