作業現場的 5S 說簡單不簡單，說困難也不困難，簡單在於清潔打掃人人都會，困難在於如何養成習慣，內化成為公司文化。借鏡《原子習慣》這本書的習慣迴路，讓原本任務導向的5S，藉由行為模式習慣迴路的機制，為企業加速創建適合 5S 的作業環境，打造全員 5S 的精實習慣文化。
什麼是 5S ?
5S 源自於五個日文字 SEIRI (整理)、SEITON (整頓)、SEISO (清掃)、SEIKETSU (清潔)、SHITSUKE (教養)，用於作業現場的整齊有序、不忙亂的紀律要求，就像出門照個鏡子整理儀容，回家襪子不亂丟，要求小孩子玩具玩完要收好一樣。
你以為很簡單嗎? 那你就太低估人的惰性與現場作業的忙亂了，一忙起來哪還顧的了門面?! 然而這樣既簡單又難以養成的紀律要求，卻是形塑豐田式生產體系(又名精實或精益生產)重要的基石。5S 知易行難，開始很簡單卻也最難維持，倘若能搞定人性本懶的弱點，其他都不是難事。
首先來看看5S分別代表什麼意思?
1.SEIRI 整理
區分要和不要，要的留下，不要的捨去，去蕪存菁，降低作業時的雜訊與干擾，減少消耗大腦思考的精力。
2.SEITON 整頓
將要的東西做到「三定」，即將物品分門別類進行標示(定品)，選擇於適當地點固定位置放置(定位)，依需要的數量進行存放與保存並定期或定量的補給(定量)。
3.SEISO 清掃
針對工作的環境進行打掃，清除雜亂、垃圾、污垢、異物等，維持環境的整潔 。
4.SEIKETSU 清潔
定期地做好「整理」、「整頓」、「清掃」三 S，確保能毫不費力地在任何時候，在固定的位置取得所需要數量的物品。
5.SHITSUKE教養
讓清潔有序內化成為行為的準則、習慣、文化，建立有紀律之 5S 風氣，毋需多加監控或要求，成為自然而然的風氣、習慣、行為。
為什麼需要 5S ?
作業現場導入5S 的目的是希望能有效提升工作效率，並降低作業現場的環安疑慮，提供品質優良的產品，以產出符合客戶期待的產品。
還記得在半導體業時不時會有客戶到場稽核，有一次一個日本客戶進到了無塵衣的換裝區，隨手摸了一下置物櫃上方是否有灰塵，當下就說不用進無塵室了，隨即記下缺失改善項目。
在日式管理，如果連最簡單的事都做不好，也就無法期待有多高超的技藝與高品質的產出，其實這體現了日本的藝匠職人精神，簡單的事情重複做，而且做到極致，就是不簡單。出自達文西的名言「簡約是複雜的極致」( Simplicity is the ultimate sophistication. ) 被蘋果傳奇執行長賈伯斯奉為圭臬。
而整齊、清潔、有序的作業現場能減少作業的分歧雜亂，提升工作的效率，舉個製造現場曾經經歷的場景重現，一早開班，作業員開始東奔西跑，看起來好像非常精實，一問之下是在找 SOP、找治工具、找材料、找工程師、找領班、找…，所有東西都找到的時候也差不多要休息了，大部分的時間都浪費在毫無創造價值的事情上。
所以 5S 的目的在於消除浪費，側重於價值的創造，藉由 5S 的要求來塑造一個清爽的工作環境，工作於其中能保持剛剛好的優雅，達到心流的境界，讓工作所需的任何事物，皆在對的時間、出現在對的地點，為對的人所使用，Just in time，打造一切得剛剛好。
5S 有什麼難的?
是阿! 拿起掃把開始打掃有什麼難的呢? 只是要不要做而已吧? 真是如此嗎?
或許導入很簡單，但要維持成為習慣卻很難，因為每個人都有其個別的習性，彼此認知的差異造就不同的標準，在初期的「整理」、「整頓」、「清掃」，或許可以因為只是平常沒有做，可以馬上有意識地開始進行，但隨著時間推移，沒有週期性的維持，後續的「清潔」、「教養」便無法延續。再者是否全員都有 5S 的意識，還是只是應付上級的交辦，又或老闆與經理人無此認知，在施行導入時皆影響 5S 的成敗。
如何導入 5S ?
既然 5S 是一件知易行難的事情，而養成 5S 的習慣更是其中的關鍵。
在《原子習慣》這本書中，作者 James Clear 提到習慣的形成必須經過「習慣迴路」的四個階段，分別是「提示」、「渴望」、「回應」、「獎賞」，缺一不可，若能加速這個「習慣迴路」四個階段的進行，將有助於加速 5S 的導入。
先來看看什麼是「習慣迴路」；
1.提示
任何感官的刺激所引起的注意如手機的鈴聲，燈光的號誌或標語，皆是提示促使引發後續回應的行動。
2.渴望
經由提示所引起內心的思考或情緒的起伏，而觸發回應的思維或想法。如紅燈停綠燈行，內心的渴望是避免被車撞。 在此是指針對提示所觸發之內在的反應。
3.回應
因應內心的渴望所做出外顯的行為。如看到紅燈馬上停止腳步，綠燈亮開始起步。
4.獎賞
在回應動作之後，滿足了內心渴望的期待，可以是如願得到的獎賞或避免了的懲罰。
再舉一個「習慣迴路」的例子，當收到訊息優惠通知的鈴聲時(提示)，內心興起想要趕快知道優惠好康的好奇(渴望)，馬上拿起手機點開訊息的內容(回應)，看到優惠好康的內容滿足了內心的期待(獎賞)。因此此後當聽到手機鈴聲這個提示時，就會馬上連結到拿起手機這個回應，這樣的「聽到」到「做到」經過了連續 21 次的刺激訓練後，便形成了習慣動作，不需多加思索而切換到行為的自動化，所以下次「聽到手機鈴聲」，就會與「拿起手機」配對成功，而成為了習慣動作。
書中更提到如何加速「習慣迴路」進行的方法；
- 讓「提示」顯而易見：時時皆能看到，聽到，想到，聯想到。
- 讓習慣有吸引力：擴大內心渴望的程度，加大想像誘惑的力度。
- 讓行動輕而易舉：降低「回應」的阻力，加速行動的動力。
- 讓「獎賞」令人滿足：滿足內心預期的期待，期望下次行動的到來。
這讓我聯想到運用此法則的箇中翹楚，某電商零售業 「x皮」，經常會有週間性的免運券優惠，「提示」的動作吸引眼球的關注，而消費者有購物需求時亦經常關注賣場商品的資訊，並將之列於購物車中等待優惠的到來，而此滿足了內心的「渴望」，當收到優惠通知時，馬上下單的過程不超過三個步驟，讓「回應」的行動輕而易舉毫無阻力，也滿足了內心得到優惠的「獎賞」，而這樣的行動迴路成功讓消費者養成在電商購物的習慣。
如何利用原子習慣導入 5S ?
回到 5S 的習慣養成，如何應用四法則導入呢?
- 提示要顯而易見
運用習慣堆疊，在既有習慣的行為後加入欲增加的動作。將 5S 的行為安插在現有既定的工作之後，塑造做完某事後就是做 5S 的提示。
具體化行動的意念，將時間與地點的執行意向明確定義，可利用 SMART 法則做提示的規劃。固定時間與地點來進行 5S，創造固定的頻度與規律。
打造明顯的視覺提示環境，隨處皆能接收到提示、暗示、明示。(這與行銷的置入異曲同工) 在作業現場擺放顯而易見之打掃清潔用具，塑造「看到」就「想到」的提示。( 在日本 7-11 的用餐區桌上會擺一個抹布，提供客人用完餐食自己清潔桌面，一來起到精簡人力與自働清潔的功效)
打造視覺標語宣導 5S 作業，或利用鐘聲提示 5S 的工作開始。
單純化工作環境的功能，降低雜訊的干擾。在作業現場就是作業，而沒有其他的閒雜工作，在休息室就是休息、滑手機、打屁、喝水、聊天…。護國神山台積電就是如此，上班不能使用自己的手機，工作的時候就是專注。而此單純化空間功能有助於環境所形塑的氛圍提示，在那裡就該做什麼事，亦易於現場走動管理的可視化。
TPS (Toyota Production System) 中的「自働化」是強調利用人類智慧與行為的自動化，與數位工具來實現的自動化不同，藉由環境空間與相關工具方法的搭配應用，來達到流程的「自處理」，「看板系統」亦是其應用之一。
2.渴望要有吸引力
利用「誘惑綑綁」，將「想要」的獎賞與「需要」的回應行為進行配對，讓「想要做」的事安插在「需要做」的事之後。如做完 5S 就休息、下班、打怪 ...，形塑做完 5S 後的好康連結。( 這用最多的是管制屁孩滑手機的父母，可用以控制孩子的行為，吸引力之大，難以形容，但有年齡限制，孩子大了，這招就不管用了。)
形塑日本職人的形象文化，職人專業、整潔、有紀律，誘使正向追隨的拉力。
創造一個動機儀式，將重點放在好處而非負擔，由負面之心態轉念為正向的意念。如聽到輕鬆的音樂，就代表 5S 的時間到了，隨之完成後就是休息。
轉換「又要做 5S」的心態，變成「和職人一般的專業 5S」或「締造工作安全、安心、保障的 5S」。
3.回應要輕而易舉
降低行動的阻力，增加行動的動力先開始再完善，先起步再進步，增加 5S 的頻度而非一開始就要求極致的品質。
提前準備好易於施行的環境打造隨手就能取得清潔用具的作業現場，而非還要跑到老遠的掃地用具間操傢伙，尤其後疫情時代腦霧的多，可能下一刻忘記掃把在哪? 或拿掃把要幹嘛?
運用兩分鐘法則，易於行動的起步如果目標「分門別類」太難，那就先區分「要」與「不要」；如果「垃圾分類」太難，那就先「垃圾集中」。
應用工具讓習慣自動化，批次工作處理。清潔機器人、自動倉儲等管理工具的應用。
4.獎賞要令人滿足
運用強化法，在完成習慣後給予立即性的獎賞；強化獎賞帶來行為的重複，懲罰則是帶來行為的避免。
定期的 5S 評比競賽與表彰獎勵，及時給予立即的獎勵回饋。(戴勝益時代的王品集團即是採用立即性的當月紅利分紅來激勵員工，有別於業界年度分紅，讓獎勵即時且有感。)
建立習慣追蹤機制，運用視覺的習慣追蹤工具，讓習慣不中斷。確保現場開線前與結束時的垃圾桶清空，上班就是空桶，下班前就是要清空。
建立 5S 追蹤表格於公布欄，於每次的 5S 活動後進行紀錄，讓習慣綿延。執行後的檢核需即時，持續 PDCA 的循環。
持續不中斷，回顧檢視回到正軌。藉由習慣的追蹤來調整與優化 5S 活動。
最後來個一張圖回顧
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- Thomas Jefferson -
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- 美國思想家 傑佛遜 -
