技術主管如何帶領前端團隊成長，邁向超越期待的表現

上一篇收錄了 Bingo 在訪談中分享從技術職(前端工程師)升到管理職後有什麼樣的職涯變化，這篇則會分享他帶領前端團隊的經驗。經驗分享分為技術面與非技術面的管理經驗，本篇收錄非技術面的精華內容，技術面相關的內容請收聽 Podcast。

Bingo 談到他常常會說前端工程師要有細心、耐心和愛心。細心就是前端有很多細微的需求，比方說間距要多少、行高要多少等，排版不是看起來像就好，而是要合乎邏輯、共用性高以及要正確，這些都需要非常細心才能做到。耐心就體現在對工作上的執著，缺乏耐心的話，寫出來的東西就會不夠完整。愛心則是要對自己做的東西有愛和熱情，才會認真找出到底有沒有可以改善的空間。

在管理上 Bingo 說他會努力讓團隊成員邁向超越期待的表現，驅動團隊成員成長的同時也會反映在整體團隊成長上。例如 PM 給的 spec 不一定會包含很詳細的呈現細節或是互動，那很多工程師常常會抱怨說這個 spec 不完整，然後要求 PM 重新修改後才要做。Bingo 就會和工程師溝通說，只要是人都會有考慮不夠完整的時候，就像是工程師寫出來的東西也會有 bug 一樣，PM 給的東西可能也會有一些沒有考慮到的地方，這就需要工程師去幫他彌補起來。

對前端工程師來說，這個角色其實介於設計、PM、後端、等角色中整合出來，做出最終產品的角色。所以在各個角色之間的溝通就相當重要，在 spec 沒有寫清楚的地方，就很有可能會成為一個可以發揮超越期待的績效，像是為了某個需求要跟後端協調怎麼處理、為了某個 UI 設計體驗不好，要跟設計師溝通討論、為了某個 spec 沒有寫清楚，需要跟 PM 釐清這個需求到底要怎麼實現，這些都是前端工程師可以超越期待的價值。

Bingo 談到不要營造出一個讓團隊會害怕犯錯的環境，要讓團隊去接受犯錯這件事情。今天即使發現狀況，不要第一時間就去說這是誰做的，管理者如果一直去不斷去質問說這是誰做的，要叫這個人出來面對，這件事情他並不那麼認同。一個團隊之所以是一個團隊，其實就是讓團隊去承擔最終的結果，而不是一個人去承擔這件事情。

如果今天打造出來一個團隊，就是不斷去責備某個人犯了什麼錯，他覺得這對團隊不是一件好事。因為如果讓團隊變成害怕犯錯的話，那大家就會覺得不要做事就好了，不要做就不會犯錯，就算有發現 bug，反正測試端沒有找出來就算了。

Bingo 聊到要打造互相信任且不害怕犯錯的文化，其實沒有那麼容易，需要花時間去建立。比方說要讓資深工程師有多一點耐心對待初階的工程師，讓初階工程師一起成長，整個團隊才會成長。今天不是一個工程師變強，團隊就會變強。其實是全部人都要一起變強，團隊才會更強，打造出來的產品才會更好。這同時也要讓初階工程師意識到能力和責任的重要性，缺一不可才會帶出一個正向的循環。

Bingo 說到工程師可能會看到某個新技術而想要導入，或是他會提出想要做某件事情，這時候他就會和成員去評估這個目標他的價值到底有多少。通常工程師想做某件事情，他會估計成本，像是要花多久的時間，但他可能會忽略掉要去評估這個目標本身會帶來多少價值。

因為工程師可能會不知道其他人在做什麼，或者是他不知道還有哪些優先順序更高的東西要做，所以如果他把這些東西都列出來告知成員，今天做這件事情的話，你不如去做另外一件事情，這樣 CP 值會更高。

如果做出來的東西越有價值 那就會反映在績效考核上。所以如果有成員的意見或想法不被採納的時候，Bingo 說他就會跟成員溝通 CP 值的概念。

授權是需要把一些責任和一些決策的權利下放給你願意信任的一些夥伴。Bingo 聊到授權這件事情其實很有趣，當授權給一個工程師做這個決定，那就代表你信任這個人，這個人得到這個權利，他好像自己也會被鼓舞到說，他今天可以自己做出某些決策，也因此他會更有責任心。

Bingo 覺得對一個管理者來說，除了把權利下放之外，還必須要有能力去承擔這個決策的責任，比方說因為授權給某位工程師去決定事情，則管理者也要跟他一起去承擔做了這個決定之後的後果。如果今天這個授權做出來決定可能不是你預期的，或是最後的結果不符合期待，那就要共同承擔。

Bingo 提到對於向上管理，他覺得有個重點就是要讓高層主管信任。因為身為一名中層主管，要面對的就是高層主管，高層主管把東西交代給你，你就要讓高層主管信任。

對技術的團隊來說，他覺得相對比較容易一點的事情就是，最終做出來的成果有什麼樣的價值就會直接反映出這個技術主管的價值。但做出成果之前，可能會需要有一些數據化的指標去衡量說還沒做出來的東西，他需要什麼樣的條件才能完成，那階段性的成果是什麼，有做到什麼樣的優化。

Bingo 提到向下管理有一件事情就是不要被騙。管理者必須要能夠去區分說，今天工程師他在對某一個需求做處理的時候，他會不會憑直覺做事。可能是他以前的經驗告訴他這個需求做不到，所以他可能就跟你講說這個需求不能做，但之前做不到的事情不代表現在做不到，所以管理者需要有足夠的能力去做出判斷。

再來就是要發揮影響力，比方說制定某個規則就要做到以身作則，可以擔起責任。而不是訂了一個規則，但其實自己身為管理者也做不到這樣的事情。

另外一點是要建立舞台，讓優秀的成員可以發揮成長。讓優秀的人才發揮他自己的貢獻，而不是去獨攬這個成果，也要在某些適當的場合去鼓勵優秀的同仁。

最後是溝通要透明，Bingo 說他都會盡量避免資訊傳遞在私人的訊息上，這樣比較不會遇到訊息一直在私底下流動，大家因而沒有辦法知道其他人都在做什麼事情。溝通透明也可以促進團隊之間彼此激勵，大家可以知道說誰在做什麼事情，那如果我想要貢獻的話，我也可以去貢獻出我想做的事情。這樣就可以帶來一個很好的循環來提升團隊的能力。

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