由於公司所有夥伴皆是遠端工作的模式，遠端工作的優點很多，但也有不少劣勢。例如：
- 線上開會時，只要超過 3 台裝置加入並開啟麥克風，會因為延遲及聲音來源相同，導致很難進行節奏較快的討論。
- 有簡短的急事時，無法快速得到回應，等待時間很長，導致效率變低。
- 沒有偶遇聊天，藉此激發靈感的機會。
- 工作時較沒有團隊氣氛，很像在孤軍奮戰。
加上我們有部分是兼職夥伴，上述的劣勢更是嚴重，有時候會感覺團隊的凝聚力低落，這是一件令我非常擔憂的問題。於是我們開始思考如何迭代優化。
在某一次的演講中，聽到綠藤生機共同創辦人暨執行長鄭涵睿的分享，我們發現綠藤生機的每位職員都擁有非常強的凝聚力，於是我們在演講結束後，向鄭涵睿提問。他認為企業文化對於凝聚力是相當重要的，並推薦我們閱讀《你的行為，決定你是誰：塑造企業文化最重要的事》。
制定文化
首先文化不是福利，我常聽到有人說新創文化就會有零食！😅
《你的行為，決定你是誰：塑造企業文化最重要的事》，作者本．霍洛維茲對於企業文化下的定義是：
企業文化就是當老闆不在時，公司如何做出各式各樣的決定，就是員工每天用來解決問題的那套無形概念，以及他們私下的行為。
對我而言，我覺得文化就像是中心思想，不僅是夥伴們需要追隨，我自己的行事風格也必須不斷圍繞著文化，當我意識到我即將衝動作出決定時，我會翻閱公司制定的文化，它將不斷的提醒我是否有在正軌上。
斯帕科技股份有限公司的文化（v2023.01）
- 開放心態
- 誠實心態
- 為什麼？為什麼？為什麼？
- 勇敢說出想法，不要低估自己的影響力
- 沒有任何人是老大
- 公司沒有義務養你一輩子，請為自己打拼
- 重視產品體驗
- 先處理心情，再處理事情
- 先求有再求好，不要一開始就完美主義
- 大方表達感謝
以上十點是大標題，我們有更細緻的描述文化內容。
文化可以提升凝聚力，而下一個要解決的問題是「曖昧不清的夥伴關係」。
夥伴間的曖昧關係
剛開始創業時，有幾位夥伴是兼職，且較偏向「獎金型」的夥伴，因此一開始沒有領薪資，也沒有談妥「權益 & 責任」。
我有承諾若公司轉虧為盈後，我一定會分紅給大家，夥伴們因為信任我，所以大家不計較，直接開始一起奮鬥。
因為每個人在正職工作時間之餘，想要追求的事物皆不同，因此「付出程度」也不同，自然而然的「權益 & 責任」應該也需要不同。
這時期屬於曖昧的狀態，因為大家不知道自己未來應該會獲得多少分紅，而每個人非常清楚知道自己付出多少，對於其他人的付出相較之下非常模糊。
夥伴們都不是自私自利的人，但看見自己的付出總是比看見別人的付出容易且清楚。
在公司運作越來越上軌道後，我開始逐漸意識到，若「權益 & 責任」曖昧不清，可能會導致團隊最終不歡而散。因次我開始積極設計「規範」，希望早日脫離曖昧不清的狀態。
規範
它不是用來制約大家行動，而是讓大家清楚知道自己在公司的位置，當每個人的認知不同時，會造成不必要的誤會與猜忌。
權益 & 責任規範
目前公司明確規範指出哪些人屬於核心夥伴、主管、兼職、外包…等。每個位置都有不同的權益 & 責任。以核心夥伴為例。
權益：可以獲得定期的績效分紅…等。
責任：「近 n 個月不能離開團隊」、「需要在規範時間內回覆」、「對決策負責」、「可以獨自面對外部夥伴」…等。
明確規範讓大家清楚知道自己的定位！
大家不會因為自己沒做什麼感到不安，沒獲得什麼感到難過。
獎金規範
公司有一定收益後，我才開始建立獎金規範，老實說時間點太晚，好險夥伴們能夠諒解我，在收益前沒有能力做出合理的規劃。
在尚未建立合理制度前，我嚴謹控管進入獎金池的夥伴，人多意見就容易分歧。這點是一位前輩一直提醒我事情「人的問題比錢的問題還要複雜」。
在討論及規劃的期間，我們也產生過矛盾跟分歧。收益就是一塊餅，餅就這麼大，它一個零和遊戲。有人多，就有人少。
夥伴們歷經多次的會議，大家說出自己內心的想法，會議後給夥伴們各自消化的時間。我們才慢慢制定了制度，化解矛盾、化解曖昧狀況。我非常慶幸能遇到一群很棒的夥伴！
章節
31歲，奮鬥兩年，身為一個公司負責人的心路歷程
- 01-從「領薪」變「給薪」
- 02-成立公司
- 03-現金 & 夥伴在哪？
- 04-建立公建立公司文化 & 規範
- 05-面對負面評論及沒有根據的指責（待續）
- 07-認知高速增長（待續）
- 08-逐漸開始脫敏（待續）
- 09-機會成本高與低不是重點（待續）