「人是尋求意義的動物」—柏拉圖
寫下結束長駐報告後，我放不下心的是我的團隊。畢竟經過兩年多來的團隊建立，已經是具有團體動力能量的團隊，業務績效獲得主管的肯定，成員也穩定的成長。他們如何在我離開之後，還能把股能量與團隊凝聚持續下去呢？我期待至少這個團隊是朝某個目標維持著的，儘管之後的領導者可能將能量動力導向別處。
我利用空檔的時間找員工做一對一的面談，開始做分離前的準備，讓他們有時間跟我道別。因為是工作，面談的內容主要是說說這兩年多來我對他們付出的感謝、他們的個性與在團隊扮演的角色、工作產出的回饋與成長，以及未來工作的方向，最重要的是，我希望他們未來能夠保有努力的使命是什麼。
即便平常透過例會、績效面談時談了許多各人資功能的價值、目標、任務，但最後一刻，有沒有一句話是可以把引導過程的對談收斂，代表著我們的使命，讓他們能夠持續記得的呢？
哈佛商業評論中《八大作法建立組織使命感》提到建立組織使命的重要性，讓員工連結組織使命，使他們覺得自己工作有意義，進而激發出工作投入的行為。
「使命延續組織的員工，變得有順應力和主動性，不太需要主管掌控，因為他們知道組織目的，也了解它如何讓自己變得更好。你可以把這種明確的方向感，看成軍隊中的「指揮官意圖」。如果士兵知道並內化指揮官的策略目的，即使指揮官不在那裡，他們也可以執行任務。」
我期待，這句話能夠指出明確的方向，在我離開後，能夠內化成他們的想法，繼續朝這個目標邁進。
於是我思考著，
這段時間激勵我們一起努力的是什麼？
我們傳承的是什麼？
什麼是指引未來方向，可以繼續完成我們的任務？
心裡一閃而過
「Get respect from employee and from company 」
「我們要成為受員工尊重的人資、也受公司尊重的人資」
一句話收斂我們的使命，但為什麼是這句呢？
在印尼，員工是相當尊重人資單位（心酸）
不僅是員工在公司的職涯歷程中，人資從一開始的招募、訓練、薪酬到最後的離職負責管理員工。像是印尼落實履歷查核，如果在公司有懲處的紀錄、沒有人資出具的工作證明，都相當不利於往後找工作。再者，人資負責評估員工的整體狀況，如果要買房、買車的貸款，銀行或是合作社都會希望人資提供相關訊息證明員工的還款能力、還款穩定度。
然而，我說，如果因為我們訂定公司規定而得到員工表面尊重是不夠的。因為他轉過身後，心裡仍然記憶著那個不好的印象。我們不是要討人喜歡，但我們要得到的是員工心理的尊重。
1.員工是我們的顧客
於是乎，如果員工遇到不懂的規定，我們不是叫他自己會去看公司手冊，而是了解他不懂的部分加以解釋，並且設想會不會這也是大部分員工的問題，是否需要製作說明公怖，以避免未來問題擴大。
員工如果有建議，我們去了解他們在工作中遇到什麼問題。在合理的範圍內，邀請單位一起來討論有沒有改善的空間，藉此提升員工的滿意程度。產能緊湊、大家壓力大的時候，我們爭取管理層支持來舉辦活動，讓大家可以舒緩一下緊張的壓力，順道凝聚部門的向心力。
然而，我們同時也要爭取公司的尊重。印尼團隊剛開始時缺乏跨部門溝通，所以主管只把人資當作附屬單位、幫不上忙的一個trouble maker，所以大家工作都很挫折無力。但後來主管常在會議召開前都指示「請人資一同與會」時，甚至想把人資拆出來成立部級時，表示開始重視人資的建議。
「找人資」，短短一句話卻感受到單位在公司定位的轉變。
2.單位也是我們的顧客
這不是因為，只要單位遇到難搞棘手的員工，都丟給人資處理的表面作為。
而是員工真正與人資諮詢後，回到單位有表現提升的績效，得到主管的正向反饋。至於不適任的員工，我們平和的處理他的資遣或離職事宜，避免影響單位整體運作。
同時我們也非常謹慎的擘畫公司的制度、即時修正制度缺失，讓員工人數在500人、1000人、1500人時都能夠使營運運作順遂。
3.公司更是我們的顧客。
人資應陪伴著公司成長，主動積極提出對策，總是比老闆多想一步。
產能提升時，針對TOC工程快速反應，思考如何短時間補充人力、改善訓練節奏讓人員快速上崗貢獻產能。發生疫情時除了迅速設計防疫措施，也走入工廠查看員工有沒有佩戴口罩，關心身體健康情形如何，防止疫情破口。
思考現有流程有沒有線上系統化的可行性，增加流程效率外把重心放在更有價值的地方。人資想要人家尊重，自己必須思考如何從日常開始贏得尊重。
當員工把「Get respect from employee and from company 」掛在嘴上時，我想我們知道要做什麼了。
經營組織就像經營品牌：使命是行銷，也不是行銷
帶領團隊除了運用領導力達成任務外，也好像在經營品牌一樣，你的團隊就是組織的形象。透過一句話清楚的傳達出組織使命，讓我們找尋自己在公司中的定位。透過服務、行動、活動大聲的告訴所有人人資就是公司的夥伴，就是與其他單位的差異之處。過程中我們亦步亦趨，就想要達到這個目標。然而這不是在辦公桌前面寫文稿硬想出華麗字句的那種行銷。
即便使命會再定義或是依照不同的情境賦予其他的意義框架，也不是華麗的包裝。包裝是不會令人懷念的，包裝是包裝紙，拆了包裹以後就把他丟棄。
重點是拆了包裝以後，裡面沉澱澱的內容物是什麼，才是令人期待。
1️.組織的使命是歷史的。
組織的使命就是一部部的組織史，分成第一季、第二季、第三季。從組織一開始的誕生，到團隊力的凝聚，以及成熟期開始有了清晰的策略、計畫與行動後，苦盡甘來的結局。這是「以終為始」的想像：如果我們想要備受重視，那麼現在我們可以怎麼做呢？這時，組織的使命會深刻的在大家的記憶裡。儘管第一季已劇終，但這會是第二季的起點。
2.組織的使命是真誠一致的。
新的主管可能為了解決組織的難題，而賦予了組織新的目標與文化。使命是緊緊與你的所做所為連結在一塊。主管就是組織的模範生。員工從每一次主管的決定、思考中去學習、觀察主管的價值與規範，進而認識這個使命是什麼？怎麼做？講求真誠一致、表裡如一，讓員工從組織宣稱的使命跟主管的行動中達到認知協調的狀態。如果主管在遇到員工問題時自己都顯得不耐，要怎麼教導我們尊重員工呢？
3.組織的使命是體驗的。
組織使命落落長，到底最後誰能夠記得住？如果換了新的主管，又來了新的一套文化，久而久之，就變成國文課本裡佳文選讀的背誦：每一篇都是萬中之選，但背完、考完以後就忘了。使命就好像是主管慢慢的帶著員工去看到事物的另一個面向，指認出對於事物的新認識：原來、權威是尊重，關心也是尊重啊！從自身的體驗中與使命相互連結，感覺會常存在心。
使命不是過眼雲煙，使命是故事的主題
既然使命不是包裝紙，那使命也不會只是過眼雲煙。每個人為了完成使命時所付出的努力，都讓他們成為使命敘事的隆重片段。分離面談的過程中，我清楚的告訴他們，在他們現有哪項工作內容中，其實就是實踐著「get respect from employee and from company 」的一部分，而未來我們還可以做什麼，讓我們持續朝這個使命前進。
最重要的是，在整個團隊的努力之下，我們才有著今天的成果。換句話說，這句話不只是一句話，更是這個故事的主題，帶出了好多人一起努力的篇章。也許有人努力的多、有的人努力的少，那我們可不可以試著寫下他用力的那個部分？未來，大家互相的提醒，我們仍然必須朝這個方向跑去。使命不是主管個人史，是團隊編年史。
幫助團隊找到他們的故事，讓每個人都成為故事中的主角。當一個人離去後，故事仍會持續發展下去，未來遭遇種種的磨難與轉化後，每個人都將完成屬於他們自身的生命敘事，成為自己的英雄。
