「你在公司到底是什麼職位呀？我都搞不懂了」
這麼多年來，我常常被朋友問，甚至客戶或外部工作夥伴。因為他們發現我常常出現在90%以上的會議裡，我自己也越來越難用常見「職位」去概括，但這可能是件好事。
之前在 中華創業家跨界交流協會 聚餐中，我曾說：「業務、夥伴結盟、專案管理、行銷、HR，除了寫 code 我都做」。簡而言之就是個打雜的。而最近我開始找到文字描述自己在公司的價值。
開源：優化組織收入體質
「思考或觀察還有什麼可以優化」，並做出對應的風險應變，是我一種如偏執般的興趣。我喜歡為重要的事準備好備案，所以就算原本只負責一個部門，也常被常被老闆抓去詢問其他問題。
一間公司要能活下去，除去要有自己的願景來吸引適合的客戶與員工之外，「收入體質」也必須正常。
某些產業有個討人厭的「習俗」。有時不論你把客戶顧得再好，合約最多就是一年或二年，時間到了就要重新比稿議約。而客戶往往喜歡選擇新的廠商，因為他們認為這樣才有「新氣象」。但是對乙方來說可就累人了。
固定收入人人都喜歡，但無論你簽了多少個約，最多就是二年。無論你做的多好，時間到你不只是要重新來過，有時起點甚至不如新廠商。某種程度這給了乙方足夠的危機意識，必須一直一直尋找下個穩定收入，或不要因為拿到合約就放鬆懈怠。而這個概念運用的地方其實更廣。
我非常支持專注本業。本業做得好，服務好現有的客戶，維持穩定營收是必要的。但如果因為部分客戶的穩定營收失去居安思危的心，恐怕也將失去應變危機的能力。
尤有甚者，如果你只是這個產業供應鏈的中間或下游，往往等景氣寒風吹到你時已經又急又凶狠，令人措手不及。所以基於「主要競爭能力」上的「多角發展」，是留在無限賽局裡的關鍵。
我曾在某公司提議調整「收入組成」。該公司在某產業是翹楚，收入來源非常穩定集中在少數三五個主要客戶上，因此當時毫無積極佈局其他客戶群的理由。但我認為看似盛世之時正是必須做出備案的「Final call」。我積極推動改變收入組成，除了服務現有客戶，更要拓展原本客戶層以外的知名度，避免將公司全部的收入集中在少數客戶裡。這種作為將會是經不起風雨的體質。
更何況位居生產鏈中游的我們，對這產業的興衰沒有影響力，只能被動依靠客戶的事業成功與否來決定我們的收入，這真的太危險了。
結盟：找到能互補的隊友
我喜歡待中小企業，因為階級層數少，政策可以立即履行。但中小企業最大的問題也是「資源有限」。當資源有限而客戶需求無限，而通常沒有乙方敢拒絕客戶，許多人會試圖做能讓客戶滿意卻非本業項目的業務，然後樂觀的覺得未來應該有機會弄一個 BU，但試看其投資報酬率，常常不夠好。
首先，客戶想要 all in one 是因為想要少點麻煩。但這不意味著，當他叫你處理一件你不擅長的事時，他會降低對成品的期待。另外，開始一件新服務的投資時前期有時會很燒錢，除非你手上有一堆很乖的客戶等著把預算給你（而且客戶還要能等你走過學習期，拿出讓他們滿意的成品），也無法保障後期的收入能穩定到平衡前期投資。
在此我最推薦的就是：互補聯盟。
不需要什麼都會，而是找到能互補的盟友，一起把餅做大。B2B 的市場有時比想像的更加細碎化，很多人的 client portfolio 都是沒有重複的。這時我們一起去提案，委由其中一方作為統籌窗口，客戶就能享受到兩種高水準專業的成果，乙方也可以把預算搞大。
而找隊友的時候，「尊重」很重要。
「我們是隊友」不是一句話，是一個方針。
我只喜歡找高水準的隊友一起工作，那不但可以在專案進行中讓我方同仁（包含我自己）享受和專業人才共識的痛快，也做出能放上自己履歷表引以為傲的作品。便宜不會是我的首要考量，多條件考慮下的「平衡」是我追求的。（再者，一昧要便宜的客戶也不該是主力經營對象。如前面提到過的，客戶可不會因為你便宜，就下降標準。這種客戶是會要求你用10萬做到100萬的）。
我非常喜歡漸強實驗室的做法。漸強實驗室是客戶找 LINE marketing solution 的首選，然而一但有不是他擅長項目的部分，他會轉介值得信賴的廠商給客戶，他經營了一個慷慨且互依互靠的生態圈。自然，當其他廠商有適合漸強實驗室來做的案子，也必定會推薦他們給客戶了。
不要殺對方的價來糊自己的口。
堂堂正正地拿出彼此的成功案例，讓對方也以與你合作為傲。這樣的信賴關係才是能真正長久的。
Partnership，我認為是在這個年代中小企業最重要的技能。單幹雖然沒有不好，但我更熱衷用少少的力氣達成滿分的效果。
寫著寫著，我想我的職涯走到這裡，已全然從單點走向全面。回到主題，如果問我這個小AE起家的人現在在做什麼，用一句話說，就是「我在試圖讓大家都有飯吃」，而且能一直吃下去。
下次有機會，再來分享一下我對其他內外政的心得。
