取得澳洲T公司老闆的正面答覆之後，很快的寫信給昔日的頂頭上司，說明我的意向。這時得知了一個始料未及的消息。離職當年的直屬上司；也就是集團的執行長，幾個月前剛升任了集團的董事主席職務。他表示樂見我想要進行的併購計畫，也會支持。
情勢瞬息萬變
這個人事的現況對我而言，是有些顧忌的，因為市場通路政策的執行是執行長和地區負責人的職權，董事主席是沒法做日常的實質政策執行的。因此，我心裏猶疑了，該如何是好？我的顧慮除了剛才獲悉的歐洲總部人事變遷以外，最主要的還是遠東區域負責人和T公司幾年來的摩擦和對立。這件事要是沒法得到總部高層的首肯，我這個併購生意構想的可行性就趨近於零了。
我又再度陷入長考了。
再理順自己決心的基礎為何？
儘管如此，我對拿下這澳洲生意的想法仍然很堅定，我是有幾個重要的思考基礎。首先；獲得一個完善的生意平台，搭配目前的團隊和產品配套，那會是一個理想的創業起始點。另一個決定性的因素就是“時間‘’。若是交易成功，我必須要有三到五年的平穩發展期，才能夠將公司帶到另一個方向，徹底修正當時的“所有的雞蛋放在同一籃子”的生意型態。
所以，總公司的政策支持是其中最重要的一環。換句話說，新加坡遠東區域公司的支持我是不抱太大希望，只要他們執行總部的決策就行了。剩下就是我必須在自訂的期限內達到成功轉型的目的。
有必要當面遊說，取得穩固承諾
打定主意後，決定親自跑一趟歐洲，進行面對面遊說。最重要的，是去確定新任執行長；是否看到我接手市場對他們的利益為何？
抵達歐洲總部之前，我已經擬好幾個說帖。首先，我的專業知識和十幾年集團內的實績，去帶領那一家悠久歷史的澳洲經銷商，對集團而言；是可以做出更好的貢獻的。
提醒集團；不作為可能產生的遠憂
再則，我系出同門，上下游的配合一定會比以前磕磕碰碰的好很多。最後，是集團在市場長遠發展應有的判斷，就是‘’假如......怎麼辦?‘’，也就是英文說的“What if.....”。
為了進一步擦亮他們的視線，我必須幫他們點出一個‘’最壞的情境‘’ （The Worst Scenario )的推斷。那就是；假如集團沒有意圖購入澳洲的T公司，因而使得那個公司最終決定收攤關門，或是賣給了競爭對手，那麼多年贏取的市場占有率；可能一夜之間翻盤或瓦解。如此一來，對於他們集團而言；市場利益的損失可就難以估量了。
經過幾輪重要會談之後，感覺我的意圖已經明顯傳達給了總部有關的幕僚。事實上他們整批人對於新加坡團隊成員和澳洲經銷商的矛盾也是苦無對策的。對他們而言，突然冒出了我這一號人物，最起碼會注入正向的能量，即便無法完全達到理想的預期。對這個集團的利益而言，他們不須投入任何成本，即可穩住一方市場利益，何樂而不為。
最後，我沒忘記古訓，所謂的“一朝天子一朝臣”。哪天又來一個新人或新團隊，來個政策大翻修，要如何是好？
簡單，讓我帶走一紙授權書，內容有了白紙黑字的授權範圍和時間，足矣！其他，就看我自己的造化了。
