澳洲公司經營團隊結構改變之後,一些醞釀已久的行銷策略,就可以依序推展。這是積極的營商動作,也是面對市場的實質作為。這屬於公司機器的「前台」機制,也是積極營利的動作。所有細節都由新任總經理所領導的團隊,以及各州分公司的團隊負責運行。
由於澳洲幅員遼闊,當時的市場覆蓋權責是劃分成幾個區塊。位於「伯斯」的西澳分公司,負責西澳和北領地。「墨爾本」分公司,負責維多利亞州和南澳。
至於,位於「雪梨」總公司,負責新南威爾斯州和昆士蘭。事實上,食品加工和輕工業發達的昆士蘭,一直被這公司所忽略。我接手後不久,就和原來的管理團隊研究,是否在「布里斯本」設點的可行性。因此,這個計畫也會很快付諸行動的。
這些都是依據營業策略所做的部署,當然,任何新的行銷有關作為,必然須要注入新的資源,而這樣的動能,當然就是由更高的獲益期望所驅動。
然而,所謂的正向營利目標是有其對立面的,也就是欲享盈利,必然面對一定程度的不確定因素,或是風險。因此,在加大步伐擴充之前,我必須在營運機制的「後台」做些‘’避險‘’的措施。
從澳洲市場的經營角度,我執行的是「隱形」模式,也就最大可能的減少檯面上的活動,尤其在面對營運團隊和面對市場時。
為了讓新任總經理專注在澳洲市場的經營,我把紐西蘭市場的管理權責,從澳洲公司區隔開來。換句話說,兩地的法人實體就是獨立的兩個公司,所有原先歸屬集團內部交易的行為,全面改成兩個不同公司的一般交易,獨立經營,盈虧互不隸屬。
這樣的做法,我可以分別讓兩個市場的負責人,個別專注經營他們自己的責任區。紐西蘭市場的規模遠不如澳洲,這樣做,也許比較沒法有效資源的調度。但基於市場差異性的考量,我還是選擇讓權責‘’在地化‘’,避開無謂的‘’官僚階層‘’, 相信對於團隊管理和資源運用會比較精準。
此外,從高層人力的運用和培養,他們既可互相激勵,也會彼此競爭,又可分散兩地的投資風險。我覺得,此舉的深層優點不少,可算是一舉數得的佈局。
再說,「公司法人」只要存在一天,它就和許多個人和「社團法人」有了‘’債權‘’和‘’債務”的關聯。尤其,在債務責任方面,資產的規模當然直接影響了營收的高低。另外一面,它也決定了這法人實體‘’曝險‘’的程度。因此,我接管兩地公司法人之後,就一直和會計師研究,在不影響最佳資源調度的情況下,做比較理想的資產配置。
舉一個航空業的例子,營利有關的資產配置是可以做一定程度的調適,一來符合專業需要,二來可以達到風險的分散。
據了解,表面看起來資本密集的航空業,尤其許多知名的航空公司,在資產配置方面,都有類似的安排。外人看似規模驚人的航空公司,有時候可能是一架飛機也沒有。他們擁有的,可能只是人力資源和生意平台。更具巧思的操作,可能有部份專業的機師也是通過「外判」(Outsource or Subcontract ) 的合約簽訂而取得,這種情形並不特別奇怪。
這類航空公司的做法,其所屬的集團,一般會另外設立一家專營租賃業務的公司。它的主要營業項目,就是承購同一集團所屬航空公司營業所需之飛機,再以一紙合約租予該公司使用。
相同的概念,集團也可能投資一家地產建設公司,擁有航空公司須要使用的地產物業,擔任自家姐妹公司的房東。這類生意經營的技巧,在現代的商場投資已經司空見慣了。即便投資人不甚了解,市面上也會有各式各樣的專業公司,專門提供這類的諮詢和服務的。
經常購買基金的人,你的「理專」一定經常告知,「高風險、高回報」,他們是在告訴你要有心理準備。可是,他們比較少提起的部份,就是你應該如何避險?他們是認為小戶都比較不專業,要你相信專業就好。只可惜,這個世界的‘’投資海洋‘’, 那些股市大戶或法人投資者的海量獲利,來源不就是無數沒做避險的小戶嗎?
回頭說到我當年紐澳兩地的公司法人投資,雖屬中型規模,但我還是決定進行了資產的分割。由於規模的差異,我在紐西蘭所做的,只是極其保守的資源投入。在有型固定資產方面的投資,僅限包含機器設備的生財器具和營業用車輛,物業的購入基本是不觸碰的。
重點還是放在澳洲,一口氣分割成三個法人實體。他們分別是,提供工廠和寫字樓租賃的地產公司,提供機具設備租賃的機械公司。最後,就是檯面上,絲毫未曾變動的營銷實體。它變得更為輕巧,更有活力,一改半個世紀老公司的笨重和老態,相信市場上的客戶群,以及競爭對手會慢慢發現的。