澳洲公司經營團隊結構改變之後，一些醞釀已久的行銷策略，就可以依序推展。這是積極的營商動作，也是面對市場的實質作為。這屬於公司機器的「前台」機制，也是積極營利的動作。所有細節都由新任總經理所領導的團隊，以及各州分公司的團隊負責運行。
由於澳洲幅員遼闊，當時的市場覆蓋權責是劃分成幾個區塊。位於「伯斯」的西澳分公司，負責西澳和北領地。「墨爾本」分公司，負責維多利亞州和南澳。
至於，位於「雪梨」總公司，負責新南威爾斯州和昆士蘭。事實上，食品加工和輕工業發達的昆士蘭，一直被這公司所忽略。我接手後不久，就和原來的管理團隊研究，是否在「布里斯本」設點的可行性。因此，這個計畫也會很快付諸行動的。
這些都是依據營業策略所做的部署，當然，任何新的行銷有關作為，必然須要注入新的資源，而這樣的動能，當然就是由更高的獲益期望所驅動。
然而，所謂的正向營利目標是有其對立面的，也就是欲享盈利，必然面對一定程度的不確定因素，或是風險。因此，在加大步伐擴充之前，我必須在營運機制的「後台」做些‘’避險‘’的措施。
從澳洲市場的經營角度，我執行的是「隱形」模式，也就最大可能的減少檯面上的活動，尤其在面對營運團隊和面對市場時。
為了讓新任總經理專注在澳洲市場的經營，我把紐西蘭市場的管理權責，從澳洲公司區隔開來。換句話說，兩地的法人實體就是獨立的兩個公司，所有原先歸屬集團內部交易的行為，全面改成兩個不同公司的一般交易，獨立經營，盈虧互不隸屬。
這樣的做法，我可以分別讓兩個市場的負責人，個別專注經營他們自己的責任區。紐西蘭市場的規模遠不如澳洲，這樣做，也許比較沒法有效資源的調度。但基於市場差異性的考量，我還是選擇讓權責‘’在地化‘’，避開無謂的‘’官僚階層‘’， 相信對於團隊管理和資源運用會比較精準。
此外，從高層人力的運用和培養，他們既可互相激勵，也會彼此競爭，又可分散兩地的投資風險。我覺得，此舉的深層優點不少，可算是一舉數得的佈局。
再說，「公司法人」只要存在一天，它就和許多個人和「社團法人」有了‘’債權‘’和‘’債務”的關聯。尤其，在債務責任方面，資產的規模當然直接影響了營收的高低。另外一面，它也決定了這法人實體‘’曝險‘’的程度。因此，我接管兩地公司法人之後，就一直和會計師研究，在不影響最佳資源調度的情況下，做比較理想的資產配置。
舉一個航空業的例子，營利有關的資產配置是可以做一定程度的調適，一來符合專業需要，二來可以達到風險的分散。
據了解，表面看起來資本密集的航空業，尤其許多知名的航空公司，在資產配置方面，都有類似的安排。外人看似規模驚人的航空公司，有時候可能是一架飛機也沒有。他們擁有的，可能只是人力資源和生意平台。更具巧思的操作，可能有部份專業的機師也是通過「外判」(Outsource or Subcontract ) 的合約簽訂而取得，這種情形並不特別奇怪。
這類航空公司的做法，其所屬的集團，一般會另外設立一家專營租賃業務的公司。它的主要營業項目，就是承購同一集團所屬航空公司營業所需之飛機，再以一紙合約租予該公司使用。
相同的概念，集團也可能投資一家地產建設公司，擁有航空公司須要使用的地產物業，擔任自家姐妹公司的房東。這類生意經營的技巧，在現代的商場投資已經司空見慣了。即便投資人不甚了解，市面上也會有各式各樣的專業公司，專門提供這類的諮詢和服務的。
經常購買基金的人，你的「理專」一定經常告知，「高風險、高回報」，他們是在告訴你要有心理準備。可是，他們比較少提起的部份，就是你應該如何避險？他們是認為小戶都比較不專業，要你相信專業就好。只可惜，這個世界的‘’投資海洋‘’， 那些股市大戶或法人投資者的海量獲利，來源不就是無數沒做避險的小戶嗎？
回頭說到我當年紐澳兩地的公司法人投資，雖屬中型規模，但我還是決定進行了資產的分割。由於規模的差異，我在紐西蘭所做的，只是極其保守的資源投入。在有型固定資產方面的投資，僅限包含機器設備的生財器具和營業用車輛，物業的購入基本是不觸碰的。
重點還是放在澳洲，一口氣分割成三個法人實體。他們分別是，提供工廠和寫字樓租賃的地產公司，提供機具設備租賃的機械公司。最後，就是檯面上，絲毫未曾變動的營銷實體。它變得更為輕巧，更有活力，一改半個世紀老公司的笨重和老態，相信市場上的客戶群，以及競爭對手會慢慢發現的。
