雖然Mike仍然是公司總經理，也實際在管理整個公司的運作，除了財務會計以外。他在交接之後沒幾天，如同我第一天進去時他說的，他很快清出他原先使用的辦公室，搬到同一樓層一個小很多的房間。
檢討原有公司生意路線
很快我們在Wentworth 奧林匹克公園附近的一個會議中心召開公司的主管會議，我必須在Mike還管事的期間，整合一下公司的現行生意政策。至少，親自聽他們一一匯報。
T Company's Management Meeting At Sydney
會議結果很令人鼓舞，整個團隊對原廠產品的喜愛，對該品牌的忠誠度絕對不比原廠自己的海外分支機構差。畢竟這個公司原先的公司名和註冊商標跟歐洲原廠完全一樣，這種進入DNA的融洽度在該原廠的全球銷售網路是獨一無二的。
預告下一階段成長模式是“水平整合”
為了讓新加坡刮目相看，我們要更聚焦數十年代理的原廠產品範圍。再則，在強化原來核心產品部份之後，我計畫以原廠的產品為核心，進行水平整合(Horizontal Integration )，逐步擴大產品範圍。另外，公司將開始品牌化特定的產品項目，進行稀釋代理產品的絕對性比重，
兩天的管理會議下來，對所有經理級的同事有了更進一步的了解。我還借機會徵詢Mike,看他認為有誰比較適合擔任下一任總經理的職務。
這個問題並沒有得到具體的回答。事實上，我也沒準備得到他的正經回答，他畢竟是屆退人士，沒有必要出這種不必負責的意見。一般洋人的修養；尤其上了年紀的，因為沒有封建式的思維，一般都不會‘’好為人師‘’，這一點和東方文化差距甚大。
變革的成敗在適當的組織和正確的人事匹配
組織重建的責任在我肩上，我正逐步累積看法。也逐步的把這個重大議題收窄到可操作的階段。在時間點上面，我開始可以對三位重要同仁做出對策。他們是全國銷售經理（National Sales Manager ), 財務和會計經理（Finance and Account Manager ), 和全國營運經理 (National Operation Manager)。
私下約談他們三位，發現了一些有趣的現象。我“讀”他們的心思，基本上從三個角度觀察。第一， 本身的資格和經驗，屬於過去式。第二， 他們企圖爭取的；想做的，屬於未來式。第三， 我所觀察的個人價值觀和態度，屬於本質的人格特徵。
必須傾聽有關人等的真正心聲
三人在公司服務的資歷，從兩年到二十年不等。從訪談紀錄上；三個面向的研判，背景是大相逕庭，想法上，也是南轅北轍。對我而言，現況的發掘是複雜的，也很難輕易看出端倪。
不過，和他們個別約談時，我做了很明白的宣示。約談的目的是為了Mike離職後的管理系統做安排。我還沒有固定的想法或任何預案。我清楚告知，預計訪談的有哪三位。最後，我告訴他們，必須；知無不言，言無不盡。如此而已。
