出海：如何降低全球化風險？
全球化擴張能為企業帶來明顯的好處
例如更大的市場機會，更多元化的智力資本，更低廉的勞動力、原材料和運輸成本等等
正因如此，「高歌猛進」的擴張策略，成了很多公司急於獲取全球化紅利的重要手段
例如美國有一家叫Home Essentials的公司，他們主要有家具出租業務。
1997年，它頭一次“出海”，把門市開進了新加坡，接著中國香港。
因為在香港經營得很不錯，Home Essentials嚐到了甜頭
就覺得自己找到了全球化的“成功密碼”，於是迅速開始瘋狂擴張
不到10年，Home Essentials就把商業模式複製到了全球17個國家和地區
但令沒想到的是，在許多市場上都出現了嚴重水土不服的現象，致使大批門市虧損關門。
Uniqlo 當年剛開始也想要這樣做
所以想要把廣島的開店模式，直接複製到其他市場
結果在北海道、倫敦連續慘遭失敗
Home Essentials的創始人克里斯托弗·埃克斯林和優衣庫的創始人柳井正
事後都對失敗做過複盤，並得出了相似的教訓：他們錯在太依賴“直覺”
把在一兩個市場 上的成功模式，簡單套用到了所有的市場
我們回頭看安沃勤，但他在全球化擴張的策略上，卻表現得很謹慎
在進入每個新市場之前，他和團隊都會仔細評估當地的特殊風險
把安沃勤的產品與特定的市場進行匹配，然後對症下藥
最終，安沃勤在30多個市場都做到了紮實推進
但是速度並不慢，成功開拓了全球化的架構和發展空間
那麼，從Home Essentials和安沃勤身上，我們能獲得什麼樣的啟示呢？
在全球化擴張的道路上，我們該如何評估風險，降低風險，並做出適合自己的決策？
你的公司應該「出海」嗎?
全球化擴張會為企業帶來許多好處
但很多企業空有「衝出本土，走向世界」的願景
卻將一些現實問題忽略了，比如說：
- 眼下，是你「出海」的好時機嗎？
- 你的公司能透過「出海」創造額外的價值嗎？
- 進入新市場帶來的各種風險，你現在有能力扛下來嗎？
這些問題，就是你判斷要不要「出海」的重要前提。
在決定向海外擴張之前，可以測試三個方便
1 .你對市場環境風險，有沒有足夠的認知
每個市場的政府、政策、基礎建設、市場環境、經營條件都不同
很可能無法適應當地的市場，你的產品和運營模式可能行不同
有些市場有了足夠低廉的營業成本
同時提供了更好的商品及價格
可以讓自己的商業模式在當地運行
有些市場的房價、租金的價格就十分高昂
導致對於生意的成本就急遽上升，同時價格需要提高
但當地的市場可能無法適應
在進入新市場之前，你得問自己：
你對它的市場環境、文化背景有沒有足夠的了解？
你是否做好了團隊擴張、組織結構調整的準備？
甚至，你有沒有足夠的時間和精力
去管理不同文化背景的員工，給每個新市場定制不同的策略？
二、你對國際貿易局勢的變化了解多少？
資本、商品、金錢在不同國家之間的流動
其實存在遠遠超過理解的不確定性
除了常見的匯率、進出口法律之外
近十年的大事件包含英國脫歐、川普上台
歐洲的許多企業在設計營運模式時，把英國當成歐盟的一部分來考慮
然而，令人沒有想到的是，英國後來竟然脫歐了
大量的企業就得重新考慮自己的定位和策略架構，從而蒙受了上兆歐元的經濟損失
如川普上任後，用貿易保護主義給美國企業施加壓力
要求它們把工廠撤回美國，在本土採購原料
這樣的政策，就為全球貿易帶來了結構性的衝擊
當你考慮你的公司是否適合「出海」時
檢視一下自己對世界各大經濟體的政治氣候的了解程度
例如，當地執政黨的監管嚴不嚴？
對外國企業的態度友不友善？
距離上次選舉過了多久？
你有多大信心，在五年後該地區還會由同一個政黨執政？
三、是否有比出海更好的選擇
相對於進入其他國家，你的產品和服務，能不能先選擇下沉到本國的非主要城市？
例如，中國的許多產業都是在一、二線城市獲得成功之後，先向本國的非主要城市
在中國本土擁有了強大的根基，才逐漸走向海外市場
但是，如果你的目標用戶主要集中在大城市，例如奢侈品牌
那你可能就不適合在本土深挖下沉市場，而應該優先考慮其他國家主要城市
如果做好了這些測試，就可以先了解現階段是否適合「出海」
那麼，你要知道如何控制出海的風險
如何建構你的【全球業務架構】
所有權測試
在進入一個新市場的時候，你要選擇＂自己＂還是＂合作＂
假定自己一個問題
你能不能清楚地說明，在進入一個新市場時
為什麼你的公司＂不應該＂選擇跟當地企業展開合作
而應該在當地擁有實體資源—比如開工廠、招聘大量人力，或建設其他有形資產？
如果你是一家高度數位化的公司，那麼你完全可以坐守自己國家的大本營
透過iTunes應用商店這樣的數位化平台，進行全球的線上分銷
根本不需要在海外市場擁有太多的員工、工廠、倉庫或其他實體資產
同樣，像Airbnb和自由職業平台Upwork這樣的公司
在海外的員工和固定資產也都很少，但仍然撐起了 龐大的數位化海外市場。
不過，如果你的公司依賴實體基礎建設、大量的基層員工
像是麥當勞、星巴克、福特汽車這樣，情況就不同了
在這種情況下，與本地公司合夥，可能是更低風險、低成本的出海方式
如果你的目標市場與你已有的市場之間的差異明顯
例如文化、監管、同政府的聯繫等等，那就更需要和本地公司合夥了
可以透過兩個因素來判斷，是否需要跟合作夥伴一起擴展市場
一、自己與合作夥伴各自的優勢與劣勢
注意了，你們的優缺點應該是互補的，而不是同質的。
例如，韓國最大的行動電信商SK電信有限公司
與中國香港的行動技術公司Cherrypicks達成了合作夥伴關係。
Cherrypicks在亞太的多個地區都有業務板塊，還很熟悉各國不同的電信法規
這有助於SK電信既擴大了業務規模，又規避了當地的法規風險
反過來，SK的品牌知名度，又幫助Cherrypicks提高了在亞太地區的影響力
它們在技術、品牌、市場份額等多個領域都是互補的
沒有去重複對方已有的能力，這就能帶來1+1＞2
二、你對你的合作夥伴有多重要。
也就是說，你在他們的策略佈局裡，優先順序有多高？
他們有沒有足夠的動力來跟你並肩作戰，共同進退，或是打算冷眼旁觀，見好就收？
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