職海浮沉(四十二)幕後博弈

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如果董事局會議的那件專案報告是一場“秀”的話,那麼執行長就是一位能力強大和資源豐富的導演,而我;就只是那幕戲的受命編劇。

一場戲如何演,要達到什麼樣的戲劇效果,導演絕對是靈魂人物。可是,若一個劇本內容是導演沒法接受的話,他是不會讓這齣戲開始排練的。想要上演,那更是不可能。簡單說,找我去總部作報告之前,針對東亞地區的生意策略;我和執行長確實有過幾回合的折衝。

雖然我和執行長是有點私交,但是在專業領域,他是當時集團的實質領導人。此外,他掌權後的雷厲風行,確實讓人印象深刻,也稍可讓人窺探其強悍的本質。

我曾在一個喝啤酒的場合,戲稱他像羅馬人的老祖先;凱撒大帝。他有他的行事風格,在處理日本和遠東地區負責人的事件上;就可以看得出來。他畢竟是一位長居歐陸的義大利人,也是成功的專業經理人。

總之,對於亞洲市場的觀感和前景;他和其他洋人並沒有太大的不同。剛開始時,他對我的策略版本是不認同的。尤其,在當時的東亞市場,被大部份發達國家看成充滿潛力和機會的礦藏(Bonanza), 不抓緊機會,搶奪先機,簡直是不可思議的。

對於有興趣東進的西方企業,所謂的積極作為就是在最快的時間,做大量的投資,在所有中型以上的經濟體都要插旗,都要有自己全資擁有的分支機構進行生意的推展。

針對市場擴充和市占率提高的生意策略運作,可以用攻城掠地的軍事戰略來做比喻。若說執行長是軍隊領軍的將帥,他就是要做全面的部隊和裝備部署。所有的部隊成員都要編制內的,都須制服整齊,旗幟鮮明;軍容裝盛的全方位推進。這是大型戰場,地形開闊的情況下,運用正規部隊的思維,

以當時亞洲的大部份市場看起來,也用戰場來比喻的話,很多都還是氣候惡劣的叢林。若把大軍直接開進去,恐怕還沒正面迎敵;就已經折損很大比例的兵力了。

基於當時市場那樣的特性,為了順利進行生意的擴充,我販賣的主要是必須要“贏”的概念。其終極目標就是獲利,擴大市場佔有率,其他形式上,或虛榮層次的考量;都暫時放在一邊。那也是我受命經營東亞市場以後,不斷地對總部人員推銷我的行銷策略,也是三番兩次來回折衝的最主要議題。

還是軍事戰略來做比喻。因為,戰場透明度不高,遊戲規則還不成熟、明朗。我極力主張先打“代理人戰爭”,佐以特戰部隊;選擇戰略目標攻擊。正規部隊的挺進,稍微延後幾年,再進行。

類似這樣的戰略思維溝通,在幾經嘗試說服幕僚無效後,發現唯有執行長才是我的對象。這沒有絲毫徇私的嫌疑,因為;對的內容也只能說給對的人聽,否則;必然徒勞。就像我多次對幕僚的嘗試未果一樣,根本就是對牛彈琴。而掌握話語權的人士;還可以扣頂帽子給我,就說東亞地區的經理太保守了。

我和執行長的溝通過程裡頭, 曾經有過蠻尖銳的對話。我直接問他:

「請問你是要我達成目標 (What),也同時要我照你們的方式(How) 做嗎?」我進一步說:

「給我三年時間,我給公司每年三成的年成長率,但是用我的方法,行嗎?」

按當時集團要求的平均新年度增長率,都是前一年度實際營收加五到十個百分比;做為新年度的目標。我這樣的超高增長比率,除非他根本就不相信,否則,很難不接受我的賭注。

我補充說明:「我的方法是更深層的融合當地通路商,他們的叢林戰法一定會給競爭品牌很大的威脅,對公司的利益是風險低,成本低,獲益合理。三年之後,累積的利益可以轉為當地的實體投資。而已經取得的市占率,對於新投資是一個穩固的基礎。假如沒有達標,我就提頭來見(我有說明這樣的表達典故;是出自古時候戰將領命時的慷慨激昂陳辭)。」

對他而言,在權衡的天平上,他的得利龐大,而風險微乎其微。東亞本來就是擴充計畫的初始階段,由於不可測的因素,業績成長的速度若是受阻,有我這封疆大吏可以擔責。對於他自己,頂多只是被說兩句“識人不明”而已。再說,也沒有人敢講。

話說回來,所有歐美大型企業都在爭先恐後的往亞洲擠的潮流下,唯獨我負責的東亞地區想要走“緩和迂迴”的策略,這還是得跟董事局報備一下。與其由他自己向董事局解釋,還不如讓我親自上場說明。這樣做,他等於是一次磨刀,兩面光。讓他們一起聽,一起背書。對我呢?他可以說是絕佳的機會表現,也是集團內的特例。我能不感激涕零嗎?

於是,有了那個董事局的專案報告。一切的過程,也都按照劇本進行。此舉,應該就是高手的路數無誤了!




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候鳥歸來,歷盡滄桑,也豐富了閱歷,一幕一幕化為文字,分享有緣的朋友: [職海浮沉--雲層裡的風暴]早期職場點滴實錄。 [陪伴孩子的童年]放棄職涯升遷,陪伴孩子童年。 [隱形經營者]澳洲經商實錄。 [異樣思維的激盪]冷眼旁觀評論,針貶時弊。 [安立格散文集錦]天馬星空,文藝創作。 [短歌天涯路]心理,感知,哲學薈萃。
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