今年學校被指定承辦臺北市藝音樂班的招生工作。
奉上級長官指示，這是我們首次嘗試使用線上報名系統。
新系統上路，難免手忙腳亂，但除了一些小Bug之外，大致上還算順利完成。結果，到了檢討會上，在大家陸續拋出系統需要Debug地方的同時，
下學年承辦這項工作的友校行政同仁忽然站起來發言：
「線上系統問題太多了，明年我提議改回紙本作業！」
會場所有人你看我、我看你，每個人都滿頭問號。
「電子化」、「無紙化」及「使用者本位」，都已是不可逆未來趨勢，
我們花費無數時間、金錢建置了一套線上系統，目的就是讓想報名音樂班的家長與孩子們能夠享有更方便快速的服務，哪怕系統有一點問題，都是可以改進的，怎麼可能再走回頭路？
這種本位主義、抗拒改變的舊思維，正是無法隨著時代與時俱進的象徵！
學校是學生學習的平台，教師應當重視自我專業成長與轉型。
但有些教師不知轉型的重要性，甚至不知道該如何轉型、從何轉型，
這時就需要由組織來進行引導。
上一篇文章「談組織學習」-1 學習型組織 提到，
組織學習建基於個人學習之上；但事實上，個人學習之和並不等於組織學習。
試想，每一個成員如果都以自己的方向與方式來學習（雖然聽起來很認真！）
缺少彼此共同對話的管道與平台，
這樣最多只能稱之為「有共同成果的個人學習」。
想要成為能凝聚共識、達成願景的學習型組織，必須還要做到「集體學習」。
「集體學習」的三大特徵：破除隔閡、共享資訊、有機協作。
學校行政要做到「集體學習」，首先從處室會議的解構與再建構開始。
團隊要能共同學習，必須先破除處室與處室、組與組之間的藩籬，才會產生集體學習的效果。
每一次處室會議，重點不在工作報告，而是各自把手上最具爭議性的業務提出來討論。
成員放下自己的角色與職務，依專業與經驗針對各項議題提出不同的看法，共同尋求最佳解法。
方法上，可以使用各種不同的思考工具，如：心智圖、魚骨圖等，來提升成員的系統思考與問題解決能力。
當然，以輔導室為例，爭議性業務沒那麼多，那就可以由主任提出幾項常見的教育議題（如：危機處理流程、親師溝通模板、學生輔導管教等），提供成員學習與對話的媒材。
因為，集體智慧，必定高於個人智慧。
我很喜歡一句話：「智慧增長的速度，快過於通貨膨漲的速度。」
很多人把學習當成是負債，覺得是無底洞，投入其中也很難看出成效；
有些組織重視教育訓練，卻流於形式，成員不知道為什麼而學(why)，更不知道學了可以幹嘛(how)。
但如果我們認真地把「學習」視為日常工作的內容，甚至是生活的一部分，
養成「成長型思維」的習慣，
假以時日，必定就能享有比起財富的「複利」增長，還要更加豐碩的甜美果實。
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延伸閱讀：《第五項修練：學習型組織的藝術與實務》
