要真正解決問題，通常不是改變要素，而是改變它們之間的連接關係。
亞馬遜的成功，離不開「飛輪效應」。飛輪效應不僅推動亞馬遜在電商領域的地位，還拓展了其在雲端服務市場的版圖——隨著飛輪的旋轉，輸入（input）成本不需增加，但輸出（output），也就是營收卻不斷增加。
亞馬遜服務再度退出中國市場
然而，這個看似無往不利的「飛輪」，在某些市場卻出現了意想不到的困境，甚至完全失效。像是在中國市場，亞馬遜的飛輪為何無法像在美國那樣順利轉動？本篇文章將試圖思考亞馬遜在中國市場為何不敵其他電商，以及飛輪效應背後的潛在陷阱。
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在美國，為何亞馬遜飛輪能成功轉動？
亞馬遜之所以發展雲端運算服務 AWS（Amazon Web Services），是為了支撐在耶誕節等熱銷期間，迸發出龐大網購者所帶來的訪問量和交易量。而第二個原因，也是最重要的原因，在於從產業生命週期的角度來看，達到顛峰產業的下一步，如果沒有不連續的創新，就會走向衰退的階段。
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早在 2006 年，亞馬遜網路書店就有這樣的想法，因為在聖誕節的尖峰時間之外，大多數的伺服器都是閒置的，於是乾脆把閒置的資源，租賃給其他企業使用，依照用量與時間計價。
用多少付多少（Pay-as-you-go）的方式，進一步衍生出雲端運算「基礎架構即服務」（Infrastructure as a Service，IaaS）的營運模式，企業不需要自己擁有頻寛、伺服器等硬體，可以透過服務的方式，向雲端公司租賃即可。
因此，用戶不僅可以隨時隨地存取、共用和處理資訊，還可進一步降低投入的總體成本。也因為有了 AWS，奠定之後亞馬遜多年在高利潤、快速發展的雲端服務市場之領先地位。
然而，飛輪效應並非適用於所有市場。
到了中國，為何飛輪反而失利？
2004 年，亞馬遜收購了中國電商網站卓越網為 Amazon.com 的中國分站，試圖將其成功的全球策略複製到中國。然而，亞馬遜在中國的發展並未如預期般順利——「飛輪效應」雖然在美國和歐洲市場大獲成功，但在中國卻面臨巨大的阻礙。
2011 年，亞馬遜把一項全球策略沿用到中國：在中國導入市集，允許獨立業者在亞馬遜的網站上銷售自己的產品。
這是啟動飛輪的關鍵：增加外部賣家以吸引新的消費者上門，並向賣家收取佣金，用額外的收入壓低售價，進一步吸引更多的消費者上門。
然而，亞馬遜依然沒有跟著中國網路獨有的特質調整。中國賣家習慣付給阿里巴巴的佣金約是銷售額的 2% 至 5%，外加讓商品出現在顯眼位置的廣告費；但亞馬遜的主管對這種廣告模式感到懷疑，所以向賣家收取的佣金是銷售額的 10% 至 15%，這對賣家來說太高了。因此，阿里巴巴又進一步領先。
在亞馬遜進軍印度的前夕，貝佐斯從中國記取的慘痛教訓包括：亞馬遜在中國的投資或創新不夠大膽，沒有與政府培養關係，沒有建立獨立在西雅圖之外的營運體系。
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飛輪效應的陷阱：中國、美國思維大不同
在美國，電子商務是商務；在中國，電子商務是人們的一種生活方式。年輕人在買賣中，交換了他們的思想，互相溝通，形成信任，進而建立個人信用紀錄。
就好比去星巴克一樣，你並非只是為了品嘗咖啡有多美味，它就是一種生活方式。這正是互聯網電商改變中國的地方。
中國電商生態與亞馬遜模式的差異，在於貼近消費者
隨著美式生活不再是全球的典範，甚至因為人口密度、消費水平的因素，中國模式反而受到許多新興國家歡迎、仿效，東南亞的 Grab 與 Go-Jek、印度的 Jio、拉丁美洲的 Mercado Libre 都隱約可見中國的影子。
中國模式總是強調「經濟規模」、「低價」，而這種市場生態將改變全球的電子商務活動，背後也可能跟隨著詐騙、資安等非正規手段的代價。但就電商的未來而言，中國貼近消費者的模式，相對於歐美 Top-down 的模式，確實在新興國家更具發展性。
阿里巴巴、京東商城與拼多多總共攻佔了中國 90% 的電商市場，而美國的亞馬遜、Shopify 與 eBay 三大企業合計的市佔率也不到 50%，這顯示了中美兩國電商市場的獨佔性差異。
過去半世紀以來，美國人在郊區蓋起一大堆購物中心，這些購物中心提供購物、飲食需求，是典型美式舒適生活的一部分。中國跳脫了這樣的過程，直接往網路世界邁進，而更高的人口密度與就業結構，也讓中國電商的派送成本取得更好的條件。
中國的產經發展模式會大量複製到整個世界嗎？
百度的營運長陸奇說，在網路世界裡，中國有結構性的優勢。中國擁有全世界最完整的產業結構，也就是說：「只要想得出來的，中國都做得出來」，這也是美國難以企及的優勢。
這也難怪中國跨境電商平台 Temu、全球速賣通（Ali Express）在內需增長乏力下，能夠充分利用境內業務累積的供應網，擴大跨境電商業務，讓亞馬遜思考和 Tiktok 的合作，以及在中國擴展賣家網路。
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亞馬遜的長期戰略：回歸初心、圍繞優勢、著眼長期
當你知道某些事值得做，你就應該投入精力去做。
所謂的先大後賺，就是先把自己做大了，成為市場的霸主，逼退競爭者，再慢慢用其他產品或提高價錢把錢賺回來。
換句話說，就是先求成長不求利潤，等到成為市場領先者及價格主導者，再把利潤給賺回來。擁有巨大的市場客戶，也擁有了強大的產品進貨議價能力，就能夠逐步推升獲利，這才是先大後賺最主要的精神所在。
但這樣的策略有很大風險，最重要的關鍵是「現金流」要跟得上，且要確定能夠拿得到市場，不然還沒有做到最大，就死在半路上，接下來就什麼都賺不到了。
亞馬遜的飛輪效應仍然是其成功的關鍵，但飛輪戰略並非全球適用。飛輪雖好，但需留意不同市場的需求與挑戰。
亞馬遜飛輪
如同貝佐斯在思考亞馬遜未來發展時，始終強調「長期+不變」的戰略思維，靈活適應不同市場的特質，才能真正實現全球市場的長期領先。能夠活用長期思維就是亞馬遜成功的祕訣，也是 AWS 首先誕生於一家電商公司，而不是 Google 這樣技術型公司的原因。
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