成也飛輪、敗也飛輪!亞馬遜的飛輪在中國為何轉不動,飛輪效應的陷阱是什麼?|怪獸科技公司

閱讀時間約 1 分鐘
要真正解決問題,通常不是改變要素,而是改變它們之間的連接關係。

亞馬遜的成功,離不開「飛輪效應」。飛輪效應不僅推動亞馬遜在電商領域的地位,還拓展了其在雲端服務市場的版圖——隨著飛輪的旋轉,輸入(input)成本不需增加,但輸出(output),也就是營收卻不斷增加。

亞馬遜服務再度退出中國市場

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然而,這個看似無往不利的「飛輪」,在某些市場卻出現了意想不到的困境,甚至完全失效。像是在中國市場,亞馬遜的飛輪為何無法像在美國那樣順利轉動?本篇文章將試圖思考亞馬遜在中國市場為何不敵其他電商,以及飛輪效應背後的潛在陷阱。

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你覺得你夠「創新」了嗎?從亞馬遜認識什麼叫創新|趕快tech我 EP5.2.4

在美國,為何亞馬遜飛輪能成功轉動?

亞馬遜之所以發展雲端運算服務 AWS(Amazon Web Services),是為了支撐在耶誕節等熱銷期間,迸發出龐大網購者所帶來的訪問量和交易量。

而第二個原因,也是最重要的原因,在於從產業生命週期的角度來看,達到顛峰產業的下一步,如果沒有不連續的創新,就會走向衰退的階段

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為什麼要讓對手比你更強大?從衰退到轉型,阿里巴巴、Google如何成為生態系顛覆者|怪獸科技公司

早在 2006 年,亞馬遜網路書店就有這樣的想法,因為在聖誕節的尖峰時間之外,大多數的伺服器都是閒置的,於是乾脆把閒置的資源,租賃給其他企業使用,依照用量與時間計價。

用多少付多少(Pay-as-you-go)的方式,進一步衍生出雲端運算「基礎架構即服務」(Infrastructure as a Service,IaaS)的營運模式,企業不需要自己擁有頻寛、伺服器等硬體,可以透過服務的方式,向雲端公司租賃即可。

因此,用戶不僅可以隨時隨地存取、共用和處理資訊,還可進一步降低投入的總體成本。也因為有了 AWS,奠定之後亞馬遜多年在高利潤、快速發展的雲端服務市場之領先地位

然而,飛輪效應並非適用於所有市場。

到了中國,為何飛輪反而失利?

2004 年,亞馬遜收購了中國電商網站卓越網為 Amazon.com 的中國分站,試圖將其成功的全球策略複製到中國。然而,亞馬遜在中國的發展並未如預期般順利——「飛輪效應」雖然在美國和歐洲市場大獲成功,但在中國卻面臨巨大的阻礙

2011 年,亞馬遜把一項全球策略沿用到中國:在中國導入市集,允許獨立業者在亞馬遜的網站上銷售自己的產品。

這是啟動飛輪的關鍵:增加外部賣家以吸引新的消費者上門,並向賣家收取佣金,用額外的收入壓低售價,進一步吸引更多的消費者上門。

然而,亞馬遜依然沒有跟著中國網路獨有的特質調整。中國賣家習慣付給阿里巴巴的佣金約是銷售額的 2% 至 5%,外加讓商品出現在顯眼位置的廣告費;但亞馬遜的主管對這種廣告模式感到懷疑,所以向賣家收取的佣金是銷售額的 10% 至 15%,這對賣家來說太高了。因此,阿里巴巴又進一步領先。

在亞馬遜進軍印度的前夕,貝佐斯從中國記取的慘痛教訓包括:亞馬遜在中國的投資或創新不夠大膽,沒有與政府培養關係,沒有建立獨立在西雅圖之外的營運體系。

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亞馬遜懶人包:科技小白需要知道的,都在這篇|趕快tech我 EP5.2.6

飛輪效應的陷阱:中國、美國思維大不同

在美國,電子商務是商務;在中國,電子商務是人們的一種生活方式。年輕人在買賣中,交換了他們的思想,互相溝通,形成信任,進而建立個人信用紀錄。

就好比去星巴克一樣,你並非只是為了品嘗咖啡有多美味,它就是一種生活方式。這正是互聯網電商改變中國的地方。

中國電商生態與亞馬遜模式的差異,在於貼近消費者

隨著美式生活不再是全球的典範,甚至因為人口密度、消費水平的因素,中國模式反而受到許多新興國家歡迎、仿效,東南亞的 Grab 與 Go-Jek、印度的 Jio、拉丁美洲的 Mercado Libre 都隱約可見中國的影子。

中國模式總是強調「經濟規模」、「低價」,而這種市場生態將改變全球的電子商務活動,背後也可能跟隨著詐騙、資安等非正規手段的代價。但就電商的未來而言,中國貼近消費者的模式,相對於歐美 Top-down 的模式,確實在新興國家更具發展性

阿里巴巴、京東商城與拼多多總共攻佔了中國 90% 的電商市場,而美國的亞馬遜、Shopify 與 eBay 三大企業合計的市佔率也不到 50%,這顯示了中美兩國電商市場的獨佔性差異。

過去半世紀以來,美國人在郊區蓋起一大堆購物中心,這些購物中心提供購物、飲食需求,是典型美式舒適生活的一部分。中國跳脫了這樣的過程,直接往網路世界邁進,而更高的人口密度與就業結構,也讓中國電商的派送成本取得更好的條件。

中國的產經發展模式會大量複製到整個世界嗎?

百度的營運長陸奇說,在網路世界裡,中國有結構性的優勢。中國擁有全世界最完整的產業結構,也就是說:「只要想得出來的,中國都做得出來」,這也是美國難以企及的優勢。

這也難怪中國跨境電商平台 Temu、全球速賣通(Ali Express)在內需增長乏力下,能夠充分利用境內業務累積的供應網,擴大跨境電商業務,讓亞馬遜思考和 Tiktok 的合作,以及在中國擴展賣家網路。

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專訪郝旭烈(上)台灣、中國「差」在哪?前台積電高階主管的中國科技產業第一手觀察

亞馬遜的長期戰略:回歸初心、圍繞優勢、著眼長期

當你知道某些事值得做,你就應該投入精力去做。

所謂的先大後賺,就是先把自己做大了,成為市場的霸主,逼退競爭者,再慢慢用其他產品或提高價錢把錢賺回來。

換句話說,就是先求成長不求利潤,等到成為市場領先者及價格主導者,再把利潤給賺回來。擁有巨大的市場客戶,也擁有了強大的產品進貨議價能力,就能夠逐步推升獲利,這才是先大後賺最主要的精神所在。

但這樣的策略有很大風險,最重要的關鍵是「現金流」要跟得上,且要確定能夠拿得到市場,不然還沒有做到最大,就死在半路上,接下來就什麼都賺不到了。

亞馬遜的飛輪效應仍然是其成功的關鍵,但飛輪戰略並非全球適用。飛輪雖好,但需留意不同市場的需求與挑戰。

亞馬遜飛輪

亞馬遜飛輪

如同貝佐斯在思考亞馬遜未來發展時,始終強調「長期+不變」的戰略思維,靈活適應不同市場的特質,才能真正實現全球市場的長期領先。能夠活用長期思維就是亞馬遜成功的祕訣,也是 AWS 首先誕生於一家電商公司,而不是 Google 這樣技術型公司的原因。

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讓天下沒有難做的生意!阿里巴巴與螞蟻集團:從零售到金融,中國電商巨頭的崛起之路|怪獸科技公司

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