在職碩士的第一門課程跟考試結束了！
第一個月的課程主題是偏理論的「併購策略」，但其實我從大學時期就不喜歡理論課...幸好教授們多數是從業界退休後轉學術界，因此講述這些理論時能搭配業界經驗(跟吐槽)，所以沒有那麼死板。以下也分享一些我覺得蠻有趣的內容：併購並非有益的商業活動
這個標題很衝擊吧！但這確實是在併購課程的第一頁簡報中，跟一堆身為M&A advisors的學生說：M&A destroys value。
研究顯示：
- 65%以上的併購"destroys value"
- 收購方股東在併購公告後平均獲利僅+/-2%。併購後三年，更變成負獲利 (-15%)
- 歷史上多次的金融危機可能都跟併購過熱有關，因為失敗的併購導致大量的財富損失
既然歷史告訴我們併購對企業跟股東無法產生價值，為什麼併購還是不斷發生?
為什麼要併購?
比起經濟因素，併購的動機更偏向心理因素。
對M&A顧問跟投資銀行而言，併購成交的話可依照交易金額一定比例收費，若沒成交只有一點點顧問費，所以不論案件好壞、他們一率鼓勵公司進行併購。
對管理者而言，他們可能更在乎自己能不能青史留名，而不是股東是否賺錢，所以他們會想要促成一個能上新聞的大案件。而且，通常在完成併購後，管理者也能拿到一筆分紅，所以常常不論案件好壞都會成交。
除此之外，賽局理論也在決策中扮演重要角色。
賽局理論
假設在市場中有兩個主要的公司，A公司跟B公司。A公司率先完成了一樁併購案，此時身為B公司的管理者，你會怎麼反應?
- 不進行併購
- 進行類似的併購
由於在A公司併購的當下，你並不知道他的併購是否會成功。
- 如果你當時沒有進行類似的併購，但A公司的併購後來證明是成功的，A公司因此取得優勢、拉開與B公司的差距
- 如果你做了類似的併購，但之後發現A公司的併購失敗、你的併購也隨之失敗了
可以請你思考一下，兩個情況下哪一種讓你心裡更難受?
雖然兩種情況下你都失敗了，但第二個情況下，大家都失敗了，你的失敗可能不容易被發現，還能歸咎於大環境因素。反觀第一個情況中，你的對手卻是成功的，因此你所感到的「後悔」通常會更大。
為了避免這種後悔，B公司的管理者就會模仿A公司的併購，稱之為"Minimax Regret"。這也解釋了為什麼同一產業的併購總是在某一段時間密集發生，直到市場上沒有適合的標的時才停止。
併購成功的因素
當然，還是有一些併購是成功的，哪些情況下M&A creats value呢?
First Mover
產業中第一個發起併購的公司，通常可以取得正報酬。隨著越多公司開始併購、越多人出價，取得標的需要的溢價就越高，導致報酬率下降。
現金交易
若使用股份交易，收購方的股東相當於分擔了一部份的風險跟報酬給被併方的股東。因此，使用現金交易，收購方的股東可以獲得併購後全部的效益。
相似產業
購買跟公司本業相關的標的，會比多角化更能產生綜效。
Underperforming
購買表現不佳的標的，才有改善跟創造價值的空間 。
敵意收購
敵意收購後通常會更換原有的管理層，改善標的的表現，因此提升報酬。
私人公司
上市公司因為資訊公開、容易吸引競爭者出價；私人公司沒有此顧慮，比較能控制取得價格，而且股東結構相對簡單，不需要花費過多交易成本。
