【觀點交鋒 虛擬辯論會】主題:關於HRBP的『真實』與『形式』

閱讀時間約 19 分鐘

辯論前言

在這場辯論中,支持方和反對方將針對HRBP(人力資源業務夥伴)制度是否適用於所有企業展開辯論。雙方決定必須堅守各自的立場,全力以赴捍衛自己的觀點並批判對方,任何關於條件性的實施妥協論調將不被允許。辯論由支持方先開始。


正方第一位辯手:HRBP的策略價值無可取代


尊敬的評審、對方辯友,各位聽眾,大家好!很榮幸能在這裡展開辯論。我是今天正方的第一位辯手,我要為大家闡述一個觀點——HRBP(人力資源業務夥伴)在企業中的價值不僅不可忽視,甚至應該成為所有企業的標配。為什麼呢?我們來一起探討。


大家知道,商業世界就像是一片險惡的大海,企業就像船隻在這片大海上航行。那麼問題來了——誰來協例企業在波濤洶湧中保持航向,甚至突破重圍?HRBP就是那個能夠和船長(業務領導)同心協力,助力企業面對市場風浪的生力軍。過去的傳統HR只能坐在船艙裡計算人數、發放物資,但HRBP是上到甲板、與業務並肩作戰的戰略伙伴。他們與業務的合作,不僅是為了“維持船運”,更是為了找到最佳航線,甚至發現新大陸。這樣的角色,難道不值得被推廣嗎?


HRBP能夠帶來什麼具體價值呢?首先,它提供的是戰略層面的支持,而不是單純的行政執行。想像一個在快速增長的企業,他們面對市場需求變化,需要快速招募人才、調整組織結構。如果只是靠傳統HR,這種操作恐怕會慢得像烏龜爬樹。但是HRBP能夠即時進行市場洞察,和業務領導一起制定出適應市場變化的策略,讓企業如猛虎添翼。事實上,有無數企業在引入HRBP後,明顯提升了人才配置效率和市場競爭力。這不是紙上談兵,而是市場上的實證。


更進一步來說,HRBP還能為企業帶來長期效益,特別是在組織文化和員工滿意度方面。當一個企業擁有真正能與業務部門溝通、協調,並能解決具體需求的HRBP時,員工的忠誠度和工作投入度也會提高。這一點,有很多成功案例為證。當HRBP以“業務夥伴”而非“行政夥伴”的角色出現,企業的內部凝聚力自然得到增強,業績也隨之提升。各位想想,擁有這樣一位“戰略夥伴”豈不是每個企業夢寐以求的局面?


小結一下,HRBP的角色無疑是企業走向未來、迎接挑戰的重要資源。它讓HR從基礎操作提升到與業務戰略結合的高度。今天的商業世界,如果沒有HRBP的支持,企業就像船隻失去了助力,增添了不少迷失在風浪之中的風險。這就是為什麼我們堅信HRBP應該在所有企業中推行。


反方第一位辯手:HRBP的普遍推行並非現實選擇


感謝正方辯友的闡述。尊敬的評審、正方辯友,各位朋友,大家好!我很高興能有機會分享反方的觀點。我們認為,HRBP的全面推行並非現實的選擇。聽了剛才正方辯友的話,我們好像聽到了一場關於“企業奇蹟”的故事,但現實往往沒有這麼理想化。HRBP確實在某些大型企業中發揮了積極作用,但它並不是所有企業的“萬能藥”,更不是小型企業的“救世主”。


先來談談成本問題。HRBP的設置就像打造一支豪華艦隊,說得好聽,但需要大量的資源和人力投入。就像在一個經費緊張的小餐館裡硬要擺上高檔龍蝦宴,結果只會捉襟見肘,入不敷出。HRBP的設置需要專業的共享服務中心(SSC)和專家中心(COE)來支持,這樣的基礎架構不是一般中小企業能夠輕鬆承受的。實際上,許多中小企業在試圖引入HRBP後,反而出現了資源浪費,甚至削弱了原本就脆弱的HR運營體系。


再者,HRBP的雙重報告體系往往成為“多頭馬車”,使管理更加複雜化。理論上,HRBP應該在業務部門和HR部門之間充當橋樑,但在現實中,這座橋樑可能變成阻礙。因為在許多企業中,業務需求和HR政策之間存在巨大的矛盾,HRBP可能夾在中間左右為難,導致效率下降和矛盾激化。試問,這樣的角色設置真的是解決方案嗎?還是只是增加了更多問題?


事實上,有些中小企業在引入HRBP後發現,HRBP無法真正解決基層的問題,反而成為“夾心餅乾”,既無法滿足業務需求,又難以落實HR策略。就像給一個急需糧食的家庭送去一瓶高檔紅酒,看起來體面,卻無法解決根本問題。與其推行HRBP,我們認為,中小企業更應該集中資源提升HR部門的基礎能力,從基礎出發,逐步構建適合自身需求的管理體系。這樣才是真正務實的選擇。


正方第二位辯手:資源與成本是投資而非負擔


謝謝反方辯友的發言。尊敬的各位評審和反方辯友,大家好。剛才聽到反方辯友把HRBP描述得像一個“豪華的負擔”,讓人不禁聯想到買了一輛名貴跑車卻開不動的情景。其實,這種看法忽略了一個重要事實——HRBP的引入並不是奢侈品,而是為企業的未來打下更堅實的基礎。任何有價值的策略性投資,在初期都需要成本,但我們應該看到的是長期效益。


就像你種下一棵樹苗,前期需要施肥、澆水,可能還要花時間管理。但一旦這棵樹成長,它能夠提供長期的果實和陰涼。HRBP就是這樣一棵樹。舉個例子,某中小型科技公司引入HRBP後,迅速優化了內部流程,提升了人才招募效率,並降低了離職率。這是因為HRBP能夠深入了解業務需求,提供精準的解決方案,讓企業得以快速應對市場挑戰。這樣的價值,難道不是每個企業都渴求的嗎?


反方提到HRBP的雙重報告體系可能導致管理混亂,我們承認這是一個挑戰,但這並不是無法克服的問題。實際上,HRBP的雙重報告設計是為了促進業務與HR部門之間的協作與溝通,只要管理層有足夠的支持和協調能力,這種機制將能夠大幅提升企業的內部效能。問題不在於HRBP本身,而在於企業是否能夠充分發揮其作用。就像學開車一樣,一開始會有困難,但掌握了駕駛技巧後,駕馭這輛“跑車”才是真正能夠帶來速度與激情的關鍵。


反方第二位辯手:雙重報告與管理成本的風險


感謝正方辯友的回應。尊敬的各位評審、正方辯友,大家好。剛才正方辯友形容HRBP如同一棵“投資的樹”,但我認為這棵樹在許多情況下可能會“長歪”,甚至會枯萎。事實上,HRBP的設置往往需要龐大的資源與人力支持,這對於資源有限的中小型企業來說,是難以承受的負擔。就像正方所說的那棵“投資的樹”,若缺乏足夠的水分和土壤支持,再怎麼努力栽種也難以成長。HRBP的設置過程中,企業往往需要投入額外的人力、物力來支撐雙重報告體系和跨部門協作,這種資源消耗可能導致管理效率下降和內部矛盾加劇,與預期的效果背道而馳。


正方辯友提到,只要企業有足夠的管理支持,HRBP的雙重報告設計就能帶來協同效應。聽起來確實很理想,但我們需要問一個現實問題:有多少中小企業能夠達到這樣的管理支持水平?許多企業在資源和管理能力不足的情況下,HRBP不僅無法實現協同合作,反而成為內部溝通的障礙。試想,一位HRBP夾在業務部門和HR部門之間,兩邊都要顧及,卻兩邊都無法滿足,這樣的情況就像是在走鋼絲,一不小心就可能墜落。


舉一個具體例子來說,曾有一家中型製造企業在嘗試引入HRBP後,發現HRBP的工作重心被不斷分散,既無法有效協助業務,又難以落實HR政策。結果是HRBP淪為“夾心餅乾”,成了兩邊都不滿意的角色。這樣的情況在許多中小型企業中並不少見。因此,與其將資源投入在無法完全適應的角色上,不如集中力量提升HR部門的基礎能力,讓其更好地發揮支持作用。這樣的選擇對企業而言,更加實際和務實。


正方第三位辯手:解決痛點而非“雞肋”


感謝反方辯友的論述。尊敬的各位評審和反方辯友,大家好。反方辯友將HRBP描述成一個“夾心餅乾”,但這個比喻忽略了HRBP真正的價值。HRBP並不是“雞肋”,更不是企業內部的負擔。它的設計初衷是解決企業中的痛點,而不是製造問題。當HRBP與業務部門合作得當時,它能夠精準地識別問題並提供有針對性的解決方案,這是傳統HR無法做到的。


舉例來說,一家快速成長的科技公司面對市場競爭壓力,急需快速招募優秀人才。傳統HR無法及時響應這樣的需求,導致企業錯失多個商機。然而,透過引入HRBP後,這家公司通過HRBP的市場洞察和靈活應對,迅速制定出高效的招募策略,短時間內解決了人才問題,業務也隨之大幅增長。HRBP在這種情況下就像是企業的“急診醫生”,能夠即時診斷和治療業務痛點。難道這樣的角色不是每個企業所需要的嗎?


針對反方提出的管理複雜性問題,我們承認這是一個挑戰,但這並不應該成為否定HRBP價值的理由。任何新模式的推行都會面臨磨合期,這是企業進步過程中不可避免的階段。HRBP的存在不是為了取代傳統HR,而是為了與之互補,共同實現企業的長期目標。正如一個足球隊需要有前鋒和後衛一樣,HRBP和傳統HR的協作,才能讓企業在市場中進退有據、靈活應對各種挑戰。


反方第三位辯手:企業文化與需求的脫節


感謝正方辯友的回應。尊敬的各位評審和正方辯友,大家好。正方辯友將HRBP比作“急診醫生”,但我們需要問的是,這位“醫生”是否真的適用於每一個“病人”?在現實中,許多企業在引入HRBP後,發現這位“醫生”並不熟悉企業內部文化,無法解決基層需求,甚至與業務部門產生衝突。這表明,HRBP的設置並不是一劑萬能良藥,而是需要根據企業的實際情況進行靈活調整。


舉個例子,一家傳統製造業公司引入HRBP後,發現HRBP對基層工人的需求和文化了解不夠,導致與業務部門的溝通受阻。結果,HRBP無法有效協助業務部門,反而加劇了內部矛盾。這種情況在很多行業中都存在,特別是對於那些文化差異大、管理結構複雜的企業而言,HRBP的存在反而可能成為負擔。我們應該問的是,HRBP能否真正適應所有企業的需求?答案顯然是否定的。


因此,反方認為,與其在所有企業中推行HRBP,不如根據企業的實際需求進行靈活的人力資源管理調整。HR的職能提升可以通過多種方式實現,未必非得依賴HRBP這一單一模式。這樣的做法更加符合現實,也能更好地服務企業的發展需求。


正方第四位辯手:長期效益超越短期挑戰


謝謝反方辯友的發言。尊敬的各位評審和反方辯友,大家好。反方辯友提到HRBP可能無法融入企業文化和需求,這確實是一個現實挑戰,但我們必須看到,這並不是HRBP本身的問題,而是企業在推行過程中的管理挑戰。任何新的模式和角色設置,都需要時間來適應和磨合,這是企業變革的一部分。我們不應因為這些短期的挑戰,而放棄一個能夠帶來長期價值的模式。


HRBP的長期效益是顯而易見的,它能夠提升企業的戰略執行力、優化組織效能,並提升員工滿意度和忠誠度。當HRBP能夠成功地與業務部門合作時,它不僅是解決方案的提供者,更是業務的“戰略推手”。我們需要問的是,為什麼有些企業能夠成功推行HRBP,而另一些企業卻無法做到?問題的根本在於管理層的支持與協調能力,而不是HRBP模式本身的錯誤。


舉例來說,一家大型跨國企業在面對市場變革時,通過HRBP成功地調整了人才策略,提升了業務效率和市場競爭力。這樣的案例證明了HRBP的價值和潛力。企業需要的是適應和支持,而不是一味地排斥變革。HRBP的存在,能夠讓企業在市場中更加靈活、更加具備競爭力,這正是我們應該堅持的理由。


反方第四位辯手:現實中的挑戰與風險


感謝正方辯友的回應。尊敬的各位評審和正方辯友,大家好。正方辯友一再強調HRBP的長期價值,但我們需要看到,現實中的挑戰和風險不容忽視。HRBP的設置可能導致企業內部角色重疊、責任不清,特別是在資源不足和管理結構複雜的企業中,這樣的情況更為明顯。正如一位員工同時聽命於兩位老闆,無論怎麼努力,都難以滿足雙方需求,最終可能導致工作效率低下,甚至矛盾激化。


我們需要問的是,企業是否能夠承受這樣的風險和挑戰?答案並非總是肯定的。因此,反方認為,HRBP的普遍推行需要審慎考量,企業應該根據自身實際需求進行靈活調整,而不是一刀切地推行HRBP。這樣的方式更符合現實,能夠真正滿足企業的需求,並降低管理風險和資源浪費。


舉例來說,一家資源有限的中小型企業在試圖引入HRBP後,由於內部缺乏充足的支持系統和管理資源,最終導致HRBP無法有效發揮作用。HRBP在業務部門和HR部門之間疲於奔命,無法真正解決具體問題,反而增加了內部溝通成本和摩擦。這種情況並不是個案,而是許多資源不足的企業在推行HRBP時常見的難題。與其在這樣的條件下勉強推行HRBP,倒不如專注於提升現有HR職能的效率,將有限的資源投入到更加務實的方案中。


我們不能否認HRBP在某些特定情境與企業中展現的價值,但這並不意味著所有企業都適用。企業的需求和文化是多樣化的,HR的角色和功能也應該靈活變通,而不是一味地跟風追求HRBP這樣的模式。推行HRBP需要考慮現實的資源配置和管理現況,否則只會適得其反,導致企業資源的浪費和管理效能的下降。


正方第五位結辯手:總結HRBP的長期價值與普遍適用性


感謝各位辯友的激烈辯論。尊敬的各位評審和反方辯友,大家好。今天的辯論圍繞HRBP是否應該在所有企業中實施展開,我們正方始終堅持一個觀點:HRBP的價值並非僅僅局限於某些企業,而是能夠帶來普遍性的長期效益。無論是大型企業還是成長中的中小企業,HRBP都能夠成為企業提升戰略執行力、優化人力資源管理的關鍵角色。


反方辯友多次強調資源和管理挑戰,但我們要問:難道因為有挑戰就應該放棄前進的方向嗎?HRBP的設置需要投入資源,但這種投入是為了長期的發展和成長,並不是短期的負擔。正如種樹需要時間和精力,但最終收穫的果實是值得的。HRBP的存在讓HR不再只是“管理人事”,而是成為“推動業務”的夥伴。這樣的角色,對於企業的未來發展來說,具有不可替代的價值。


我們承認,HRBP的推行需要企業管理層的支持和協調,這是一個過程,但並不意味著其價值就可以被否定。那些成功推行HRBP的企業證明了這一點。HRBP能夠提升企業內部的協同效能、促進文化變革、吸引並留住優秀人才,這些都是企業在市場競爭中取勝的重要因素。放棄HRBP的普遍實施,就等於放棄了一個能夠真正推動企業成長的機會。我們需要的不是逃避挑戰,而是迎難而上,讓HRBP發揮其應有的價值。


反方第五位結辯手:HRBP的普及需審慎評估


感謝各位辯友的辯論。尊敬的各位評審和正方辯友,大家好。反方的立場一直非常明確:HRBP的普及推行需要審慎考量,並不是所有企業都適合這樣的模式。正方辯友談到HRBP的長期效益,這在某些情境下可能成立,但我們不能忽視現實中的挑戰和風險。資源限制、管理複雜性以及與企業文化的脫節,都是現實存在的問題,特別是在資源有限的中小企業中,HRBP的設置很可能成為負擔而非助力。


我們並不否認HRBP在某些情境下的價值,但這並不意味著它可以適用於所有企業。企業需要根據自身的需求和資源條件,靈活調整HR的職能和模式,未必要執著於HRBP這一單一方案。與其盲目推行HRBP,不如集中精力提升現有HR系統的專業能力和效率。這樣的做法更加符合現實,也能更好地服務企業的發展需求。


最後,我們想強調,HRBP的普及並非一個簡單的選擇。企業在推行任何新模式時,都應該充分考慮自身的條件和需求,審慎評估其帶來的挑戰和效益。這樣才能真正做到量體裁衣,為企業創造價值。正方一味地強調HRBP的價值,但忽視了現實中的諸多挑戰和風險,這是不負責任的。我們需要的是務實和靈活的解決方案,而不是盲目跟風的模式。

總結 正方雙方的觀點

正方觀點總結

正方堅持認為,HRBP(人力資源業務夥伴)的設置應該在所有企業中推行,因為它能夠帶來廣泛的戰略價值和長期效益。正方主要論點集中在以下幾個方面:

1. HRBP是企業的戰略夥伴,提升競爭力

HRBP的核心價值在於與業務部門的深度結合,能夠將人力資源從基礎操作升級為業務發展的驅動力量。它直接參與企業的戰略規劃和業務決策,提供數據支持、戰略性建議,從而讓HR成為企業競爭力的提升點,而不是僅僅局限於傳統的HR操作職能。

2. 解決業務痛點,提升組織效能

HRBP能夠精準識別業務需求,提供有針對性的解決方案,從而解決傳統HR難以應對的業務痛點。例如在快速變動的市場環境中,HRBP能夠通過人才戰略和組織發展,幫助企業快速適應市場需求和變化,提高內部效率並推動業務增長。這種靈活應對能力是企業的長期價值所在。

3. 長期投資,帶來多方面效益

正方強調,HRBP的設置初期可能需要投入資源,但這是一種戰略性的長期投資。成功的HRBP能夠優化組織結構、提升員工滿意度、促進文化變革,最終為企業帶來業績增長和人才保留率的提升。這不是短期的支出,而是一個能夠長期回報的投入。

4. 雙重報告體系的挑戰可以克服

針對反方提出的管理複雜性問題,正方認為,HRBP的雙重報告體系設計旨在促進業務與HR的協同合作。雖然在實施過程中可能面臨挑戰,但這是企業管理變革中的正常現象,並不代表HRBP本身的價值有問題。只要管理層能夠提供足夠支持,HRBP的協同效應將能夠顯現。


反方觀點總結

反方則強調,HRBP的普遍推行並不適合所有企業,主要基於以下幾點理由:

1. 資源限制和成本負擔

HRBP的設置和運作需要龐大的資源支持,包括專業的共享服務中心和管理資源。對於資源有限的中小型企業而言,這樣的投入是一個極大的負擔,可能導致資源浪費和管理效率的下降。反方認為,HRBP的設置並非普適性方案,應根據企業的資源和實際需求進行選擇。

2. 雙重報告體系帶來管理複雜性

HRBP的雙重報告設計雖然理論上促進協作,但在實際運作中,容易導致管理責任模糊和溝通困難。特別是在管理資源不足的企業中,HRBP可能無法有效發揮作用,甚至成為內部矛盾的根源,這與其初衷相違背。

3. 與企業文化和需求的脫節

反方指出,HRBP的設置往往在企業文化不符、需求差異大的情況下無法發揮價值。許多中小型企業或傳統行業,在引入HRBP後,發現HRBP難以真正融入,反而加劇了內部管理的困難。因此,HRBP並不是所有企業的最佳解決方案。

4. 靈活調整HR模式更為實際

反方認為,與其在所有企業中普遍推行HRBP,不如根據企業的具體需求進行靈活的HR模式調整。專注於提升HR的專業能力和基礎效率,更符合企業的實際情況,並能有效滿足不同企業的需求。這樣的做法既能避免資源浪費,也能降低管理風險。

#以對話引導思考_以論辯形塑觀點

❤️點愛表心|💬留言相伴|✏️追蹤世安|🔗分享此文|

留言0
查看全部
發表第一個留言支持創作者!
本文探討了在招聘過程中如何有效評估應聘者的抗壓能力,通過與專家的對話,分析了抗壓力的多層面定義,包括情緒管理、應變能力、自我調節等,並提供了針對這些能力的面試問題設計建議。透過具體案例,幫助招聘者在短時間內準確辨識真實的抗壓特質,從而找到適合的候選人。
在當今競爭激烈的市場環境中,職業講師需要不斷調整教學策略以提升學員的學習效果。本文章探討小趙轉行成為講師的過程,如何將元認知和設計思考相結合,以實現真正的行為改變。透過模擬情境、反饋機制及具挑戰性的目標設定,幫助學員從被動接受者轉變為主動學習者,最終促進持續的成長與反思。
在當今快變的職場環境中,許多人面對職涯的停滯與焦慮。本文透過小許的故事,介紹敏捷式職涯輔導如何幫助職場人士找到突破的方法。從垂直發展、橫向拓展到產業轉型,逐步制定行動計劃與反饋機制,再透過小範圍實驗檢視結果,協助職場人士在不斷變化的環境中找到合適的發展方向。
本文探討了關於遠距工作的辯論,涉及支持者與反對者對其不同的觀點。支持派認為遠距工作提升了員工的自由度與工作效率,促進了全球化合作及心理健康,而反對派則指出了其對企業文化、員工生產力及心理健康的負面影響。通過分析這些觀點,本文揭示了遠距工作的多面性以及在未來職場中的潛在發展趨勢。
本文探討了在招聘過程中如何有效評估應聘者的抗壓能力,通過與專家的對話,分析了抗壓力的多層面定義,包括情緒管理、應變能力、自我調節等,並提供了針對這些能力的面試問題設計建議。透過具體案例,幫助招聘者在短時間內準確辨識真實的抗壓特質,從而找到適合的候選人。
在當今競爭激烈的市場環境中,職業講師需要不斷調整教學策略以提升學員的學習效果。本文章探討小趙轉行成為講師的過程,如何將元認知和設計思考相結合,以實現真正的行為改變。透過模擬情境、反饋機制及具挑戰性的目標設定,幫助學員從被動接受者轉變為主動學習者,最終促進持續的成長與反思。
在當今快變的職場環境中,許多人面對職涯的停滯與焦慮。本文透過小許的故事,介紹敏捷式職涯輔導如何幫助職場人士找到突破的方法。從垂直發展、橫向拓展到產業轉型,逐步制定行動計劃與反饋機制,再透過小範圍實驗檢視結果,協助職場人士在不斷變化的環境中找到合適的發展方向。
本文探討了關於遠距工作的辯論,涉及支持者與反對者對其不同的觀點。支持派認為遠距工作提升了員工的自由度與工作效率,促進了全球化合作及心理健康,而反對派則指出了其對企業文化、員工生產力及心理健康的負面影響。通過分析這些觀點,本文揭示了遠距工作的多面性以及在未來職場中的潛在發展趨勢。
你可能也想看
Google News 追蹤
Thumbnail
這個秋,Chill 嗨嗨!穿搭美美去賞楓,裝備款款去露營⋯⋯你的秋天怎麼過?秋日 To Do List 等你分享! 秋季全站徵文,我們準備了五個創作主題,參賽還有機會獲得「火烤兩用鍋」,一起來看看如何參加吧~
Thumbnail
美國總統大選只剩下三天, 我們觀察一整週民調與金融市場的變化(包含賭局), 到本週五下午3:00前為止, 誰是美國總統幾乎大概可以猜到60-70%的機率, 本篇文章就是以大選結局為主軸來討論近期甚至到未來四年美股可能的改變
Thumbnail
Faker昨天真的太扯了,中國主播王多多點評的話更是精妙,分享給各位 王多多的點評 「Faker是我們的處境,他是LPL永遠繞不開的一個人和話題,所以我們特別渴望在決賽跟他相遇,去直面我們的處境。 我們曾經稱他為最高的山,最長的河,以為山海就是盡頭,可是Faker用他28歲的年齡...
Thumbnail
在瞬息萬變的職場中,意見分歧可說是家常便飯。無論是專案討論、業務規劃,還是日常工作中的瑣事,總有人會持不同看法。這時候,你是選擇硬碰硬地據理力爭,還是選擇息事寧人、默默退讓?其實,最高明的做法是:用事實說話。 ​ 想像一下,小莉是某科技公司的行銷企劃,最近她正在策劃一場大型產品發表會。
Thumbnail
現在的人的確是不想加班,就算公司在不超時也給加班費的法律規定之下,勞工還是不願意。 本文要討論的是如果公司確有經濟上的利益,該怎麼處理呢? 就法論法 《勞基法第42條》 勞工因健康或其他正當理由,不能接受正常工作時間以外之工作者,雇主不得強制其工作。 本條文反面解釋 員工只有基於「健康
想要加班的人就是存在,誠實的打卡是勞工權益問題的解決方案,要不然下班時間到了,如果雇主叫你打卡,就直接離開公司 不要指著配偶說教
Thumbnail
如果公司有個內部規範流程,推行運轉也七八年以上,對於一個剛接此業務大概一年的人員,竟然可以在一年內被反應這樣流程有問題,希望可以有所調整,反應的單位來自於平行單位的非主管職。身為人事行政的自己,會如何處置呢? #管理辦法的修改流程 這個也許是表層最關鍵的部分,公司內部對於管理辦法的修
Thumbnail
這篇文章探討了現代職場中的競爭與挑戰,以及各種人際關係和策略。它列舉了許多具體例子,讓讀者一同解析其背後的動機和影響。
Thumbnail
職場上的主管難為,面對Z世代總總與自己年代不同的價值觀,究竟該如何面對? 閱讀完整文章,請看 這裡
Thumbnail
企業和公部門是為了不同目的而設立的,存在著本質上的不同,作法上的差異導致不同現象的出現,從公職轉企業,Brook感受到2個職場的不同,分享幾點觀察到的差異。
Thumbnail
在職場上是否有勞資爭議? 想知道考上就服乙級有何幫助? 就業服務乙級證照對於勞動爭議調解具有多方面的幫助。能讓調解者熟悉廣泛的勞動法規、學習勞動爭議解決的程序和技巧,以及深入瞭解中高齡勞工法令與性別平等法等專題。透過證照考試的過程,也全面檢驗持有乙級證照的調解者的專業知識和實務能力。
Thumbnail
本文討論企業中常見的衝突情境以及建設性與非建設性衝突的定義。透過深入探討衝突的正向意義,以及腦科學和內在語言在衝突中的作用,指出衝突不一定是不好的,反而可以帶來建設性的功能。文章還提供瞭解決衝突的方法和工作坊信息。
加班能不能報? 能報加班費嗎? 還是只能報補休? 在遵循勞基法的大前提下,相信沒有幾家公司有膽明文規定說不行。但相信每家公司檯面下或多或少都存在著潛規則。而我的公司裡不同的單位也都有著不一樣的私下約定,明示+暗示的要求同仁遵守著。
Thumbnail
這個秋,Chill 嗨嗨!穿搭美美去賞楓,裝備款款去露營⋯⋯你的秋天怎麼過?秋日 To Do List 等你分享! 秋季全站徵文,我們準備了五個創作主題,參賽還有機會獲得「火烤兩用鍋」,一起來看看如何參加吧~
Thumbnail
美國總統大選只剩下三天, 我們觀察一整週民調與金融市場的變化(包含賭局), 到本週五下午3:00前為止, 誰是美國總統幾乎大概可以猜到60-70%的機率, 本篇文章就是以大選結局為主軸來討論近期甚至到未來四年美股可能的改變
Thumbnail
Faker昨天真的太扯了,中國主播王多多點評的話更是精妙,分享給各位 王多多的點評 「Faker是我們的處境,他是LPL永遠繞不開的一個人和話題,所以我們特別渴望在決賽跟他相遇,去直面我們的處境。 我們曾經稱他為最高的山,最長的河,以為山海就是盡頭,可是Faker用他28歲的年齡...
Thumbnail
在瞬息萬變的職場中,意見分歧可說是家常便飯。無論是專案討論、業務規劃,還是日常工作中的瑣事,總有人會持不同看法。這時候,你是選擇硬碰硬地據理力爭,還是選擇息事寧人、默默退讓?其實,最高明的做法是:用事實說話。 ​ 想像一下,小莉是某科技公司的行銷企劃,最近她正在策劃一場大型產品發表會。
Thumbnail
現在的人的確是不想加班,就算公司在不超時也給加班費的法律規定之下,勞工還是不願意。 本文要討論的是如果公司確有經濟上的利益,該怎麼處理呢? 就法論法 《勞基法第42條》 勞工因健康或其他正當理由,不能接受正常工作時間以外之工作者,雇主不得強制其工作。 本條文反面解釋 員工只有基於「健康
想要加班的人就是存在,誠實的打卡是勞工權益問題的解決方案,要不然下班時間到了,如果雇主叫你打卡,就直接離開公司 不要指著配偶說教
Thumbnail
如果公司有個內部規範流程,推行運轉也七八年以上,對於一個剛接此業務大概一年的人員,竟然可以在一年內被反應這樣流程有問題,希望可以有所調整,反應的單位來自於平行單位的非主管職。身為人事行政的自己,會如何處置呢? #管理辦法的修改流程 這個也許是表層最關鍵的部分,公司內部對於管理辦法的修
Thumbnail
這篇文章探討了現代職場中的競爭與挑戰,以及各種人際關係和策略。它列舉了許多具體例子,讓讀者一同解析其背後的動機和影響。
Thumbnail
職場上的主管難為,面對Z世代總總與自己年代不同的價值觀,究竟該如何面對? 閱讀完整文章,請看 這裡
Thumbnail
企業和公部門是為了不同目的而設立的,存在著本質上的不同,作法上的差異導致不同現象的出現,從公職轉企業,Brook感受到2個職場的不同,分享幾點觀察到的差異。
Thumbnail
在職場上是否有勞資爭議? 想知道考上就服乙級有何幫助? 就業服務乙級證照對於勞動爭議調解具有多方面的幫助。能讓調解者熟悉廣泛的勞動法規、學習勞動爭議解決的程序和技巧,以及深入瞭解中高齡勞工法令與性別平等法等專題。透過證照考試的過程,也全面檢驗持有乙級證照的調解者的專業知識和實務能力。
Thumbnail
本文討論企業中常見的衝突情境以及建設性與非建設性衝突的定義。透過深入探討衝突的正向意義,以及腦科學和內在語言在衝突中的作用,指出衝突不一定是不好的,反而可以帶來建設性的功能。文章還提供瞭解決衝突的方法和工作坊信息。
加班能不能報? 能報加班費嗎? 還是只能報補休? 在遵循勞基法的大前提下,相信沒有幾家公司有膽明文規定說不行。但相信每家公司檯面下或多或少都存在著潛規則。而我的公司裡不同的單位也都有著不一樣的私下約定,明示+暗示的要求同仁遵守著。