當我們在一間公司服務時，不論是在什麼位置、做什麼事情，一定會遇到某些有形的（指白紙黑字被記錄的）或是無形的（指默契型的、潛在的）規定。而當我們想要採取某些行動時，也往往會被這些規定所侷限——得先做什麼、後做什麼、能做什麼、不能做什麼，甚至當我們不懂規定時，可能一切都寸步難行。
甚至有些時候，這些規定只會讓我們覺得他是一種阻礙。
我只是想要報帳買個文具，卻要花10分鐘填寫申請表。
我想要申請一筆經費，卻要寫好多文件、還要經過主管簽核。
我只是想要開個15分鐘的立會，卻要花5分鐘申請會議室。
有很多事情明明都很簡單，但卻有著「規定」和一大堆相應要做的事情。但到底為什麼要有這些「規定」存在？
（註：本篇的制度，是比較廣的定義：指稱所有的規章、制度、流程）
提供一致性的合作方法
試想一下，如果財務單位沒有提供核銷經費的流程，會發生什麼事情？
一般夥伴：財務單位需要看什麼資料、要不要給主管看過、我這樣申請會不會成功……然後每一次的申請，都是一個新的挑戰。
財務單位：每一筆申請提供的內容都不盡相同、是誰下的決策也不知道，有疑問還要去找當事人詢問……
這樣的場景會導致的問題很明顯：效率低落、責任不清，因為資訊缺漏而引發合作困難或是錯誤。
如果有一個明確的流程，大家至少會知道要準備哪些資料、做哪些事情，而不用花時間思考這些，整體的流程會提高不少。
辨別特殊案例，提供關注與資源
在我看來，應該沒有任何一種制度可以套用到所有情況——如果有，就表示這個制度已經包含了太多在大多數情況下無用的部分。
好的制度可以用20％的力氣處理80%的事情；並且識別出20%值得處理的特殊狀況，再用80%的力氣處理他們。
當然，這些比例只是一個概念——重要的是，制度本身或是執行制度的人都應該要有識別特殊情況的敏感度與彈性，將資源和精力投注在具有影響力的特殊狀況上。
該如何建立制度
寫到這裡，我發現我開了一個我自己也沒辦法講清楚的議題（笑）。但我想分享一個我之前建立過的、複雜度比較高的制度流程來舉個案例——人才需求流程。
確立主要目標與交付物
「人才需求流程」顧名思義，就是要「明確化人才需求」的一個流程，最主要的交付物自然就是每個待招募職位的Job Description。
在一般狀況下，做到這裡其實應該已經足夠了。但是在CMoney中其實已經存在了一道既有的「招募流程」，因此我還需要額外對於這個流程的主要目標和範疇做定義：
「人才需求流程」發生在招募以前，產出的結果是「需要招募的職位」，目標是讓招募可以有具體的招募目標與足夠的參考資料。
識別關係人、權責與決策角度
因為CMoney採用矩陣式組織架構，Stakeholder和每個人應該負責的權責就會稍微複雜一點。
- 用人單位主管：發出招募需求的人，需要告訴其他Stakeholder有這個需求的原因、期望達到的目標為何。
- 部門主管：他會理解目前這個部門的人才狀況、是否有適合的人選，同時他會理解他所屬領域的專業知識。因此部門主管需要針對這個需求進行判斷與建議，需要什麼樣的人才、目前公司的人才資源是足夠、是否需要招募。
- HR招募人員：理解現有的招募管道、能夠掌握現在的招募狀況。因此當決定需要招募時，HR招募人員就會依據需求判斷要採取的招募管道與行動、招募的優先級。
- 高階管理者：這些人不會實際參與整個流程，但他們會Review用人單位主管、部門主管的決策，當有認知不一致或是特殊狀況產生時，進行協調或產生新的決策。他們只需要能夠確認決策者、決策內容即可。
定義與流程化行動
在盤點完關係人、權責與決策後，接下來就是要將每個關係人的行動和順序具體化。大致如下：
- 用人主管發出需求
- 部門主管確認需求、提出建議
- 特殊狀況時，高階管理者參與
- 招募人員判斷優先級
- 如何對接招募流程
在有了步驟的同時，也會針對每個步驟的詳細內容進行定義。比方說在「用人主管發出需求」時需要交代的內容，例如用「文字」撰寫需求的原因、符合SMART原則的預期成效等。
在定義每個步驟的詳細內容時，同時需要考量到其他每一個Skateholder的需求，才能整個制度或流程運行順暢。
制度不是建立完就好
每一個制度都不應該是建立完就結束，還需要溝通、落地、運行並且修正與優化。在推行過程當中，根據實際狀況不斷的進行調整，減少繁瑣、不必要的步驟，或是適時補上缺漏的部分（但做加法的時候要非常小心——避免太臃腫或複雜），確保真正解決問題。
小結：企業成長的過程，制度應該不可或缺
隨著一間企業成長，做的事情會越來越多、夥伴們之間的合作關係也會越來越複雜。「制度」存在的意義不是規範，而是嘗試在複雜的合作關係中建立一種相對高效的合作方法，然後把精力放在更值得解決的問題上。
而隨著企業發展，「合作關係」和「值得解決的問題」也會有所變化，所以制度不能一成不變，而是要隨著企業與時俱進。
制度是捷徑，但是路會變化——那捷徑也要跟著調整，甚至是廢除與重建。
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