他只在通用待了短暫的一年，在自傳中的篇幅很短，大概只有 10-20 頁左右，但有幾件事其實也值得參考跟借鑒。
面試還是要把很多事問清楚
張忠謀以 50 多歲的年紀，歷經了德儀這種全美百大企業高階主管的經歷，與通用的 CEO 面談了五次，每次都相談甚歡的狀況下，他進入到公司後才發現，他們對經營的想法也很大的差異，CEO 對自己的定位也跟自己想像的不同。
他認為自己應該是來強化通用整體競爭力，包含產品與技術研發，但 CEO 的策略其實更偏向進行公司出售與併購，這個定位上的差異，直接決定了雙方認知上的歧異。在自傳中他只用一個很簡短的話帶到可能犯的錯，那就是他說自己在五次面談中，大多數時間都是他在說，而對方在聽。
我想也是因為這樣，所以很多問題可能也沒有直接提出，包含最重要的定位與策略方向的議題，過多的在討論自己的經歷，人生觀等等。
這邊可以參考我寫過的一篇文章：如何面試你的主管
空降主管的高陣亡率
他空降之前，CEO 告訴他，他未來的四位直接部屬中，有兩位對他持接納態度，但有兩位則有點不服氣。他原先不覺得這有什麼問題，他相信自己能搞得定。但他在到職八個月時，因為 CEO 要他想辦法把業績維持住，這時他又再次提到面對不 support 他的下屬，他其實也無力回天。
這個段落其實是典型空降主管會遭遇到的窘境，大家在看你能變出什麼把戲。除此之外，我覺得或許在一開始 CEO 跟他說這件事情時，就可以嗅到一些端倪了。
如果 CEO 是百分之百力挺張忠謀，他應該善盡責任去說服這些主管們，要全力支持張忠謀，而不是聽到有兩位表達不看好時，回過頭來告訴張這件事。
所以在稍後的段落中，張忠謀自己反思，CEO 肯定也考不定這四個主管，如果他能處理的很好，應該也不會需要自己了。
這是個很有意思的反思，但也反應了企業經營的真相，如果真的要多加一個組織層級，絕大多數原因都是上級無法有效管理他的直接下級。可能是管轄範圍過大，也可能是管不動人，前者通常代表下屬主管本身無法獨當一面，後者通常代表領導能力或溝通協作有狀況。
如果他能更早意識到這件事，或許會更快採取合適的行動。
這邊可以參考我寫過的一篇文章：空降主管的應對之道
CEO 與 COO 的搭配
在書的段落中提到了一位麥肯錫顧問告訴他：「你很懂戰略，但你的主管比較熟悉戰術。」
張忠謀反問：「這樣我們兩個人就互補了，不好嗎？」
對方告訴他：「當然不好，因為你們兩個的角色顛倒了。」
張事後反思，覺得這段話很有道理。什麼道理？
戰略一般範圍較大，而且偏向長期思維，戰術的範圍較小，而且偏向短期思維。當 CEO 只想著短期，COO 則想著長期時，這種狀況下長期的事，通常不會發生，因為回應短期很簡單，而且通常很緊迫，人會傾向做短期，而當你的老闆也這麼要求你時，人通常會全心全意做短期。
加上當老闆想的範圍比你小時，超出他想像的部份，對他來說都是不重要的，所以他當然不會支持你的想法。
所以 CEO 有戰略思維，COO 偏向戰術才是相對有效的互補，因為他會要求你想的廣一些，遠一些，但他肯定也能理解短期業績不要掉，這中間一般比較容易取得平衡。
短短一年的時間，張忠謀又再次失業了，而從這兩段職涯，其實能明顯的看到，他並不擅長搞政治，他看待工作的角度蠻純粹的，適合創業可能更勝於擔任專業經理人。
