【HR日常 對話錄】關於年後『離職潮』
年紀春節的週日近午，我和一位HR好友琳琳約在熟悉的咖啡廳碰面。窗外陽光正好，咖啡香氣瀰漫，她卻一臉倦容，還沒等咖啡送上桌，便重重嘆了一口氣。
「妳不知道，」琳琳開口就像拉開了話匣子，「前天我們才發完年終獎金，結果昨天一早，我老闆就傳了訊息過來，說有兩位業務提出離職通知，月底走人。」
我忍不住笑了笑：「年後嘛，這種事情年年都有，妳還不習慣嗎？」
她撇了撇嘴：「習慣是習慣了，但還是煩啊！妳知道嗎，這兩位業務都是我老闆一手帶起來的。他整個人覺得自己被當提款機了，氣得不行，還叫我去想辦法挽留。」
「聽起來妳老闆是又生氣又無奈吧？」我問，語氣帶著幾分調侃。
琳琳抿了一口咖啡，苦笑著說：「何止啊，他昨天晚上還跟我開了一個小時的電話會議，抱怨這幾年辛辛苦苦帶人，結果人家領完獎金就拍拍屁股走人。他甚至懷疑自己是不是哪裡做錯了。」
年後離職潮：HR的年度難題
我們都知道，年後離職潮幾乎是HR每年的必修課，彷彿成了一種無法打破的職場現象。只要一到這個時節，HR的生活便如同進入戰鬥模式，離職、挽留、補員，幾乎沒有喘息的時間。
琳琳忍不住嘆了一口氣：「妳說，為什麼偏偏是年後呢？這個時間點真的有這麼特別嗎？」
我端起咖啡笑了笑：「其實還真特別。妳想想，年後嘛，對大多數人來說，就是一個‘新開始’的最佳時機啊！」
她皺眉：「怎麼說？」
「妳想，」我放下咖啡杯，解釋道，「年終獎金發完了，心理負擔減輕了，員工覺得沒有太大的損失。再來，過年期間跟家人朋友團聚，聊著聊著，就可能有人開始鼓勵他們去外面看看，跳槽的念頭也就這麼冒出來了。還有，新年新氣象，對很多人來說，換個環境是很自然的選擇。」
她若有所思地點了點頭：「妳這麼說確實有道理。不過，今年的離職潮，怎麼看都比往年更誇張。我覺得，我們公司內部可能真的有問題。」
更深入的離職心理探討
「內部問題？」我挑眉問她，「是什麼讓妳有這種感覺？」
琳琳嘆了口氣：「就比如說，這次離職的幾個人，幾乎都是我們業務部門的骨幹。雖然他們表面上說，是因為外面給的薪水更高，但我總覺得不只是這樣。」
「妳懷疑，除了薪水以外，還有其他原因對吧？」
「對啊。」她點頭，「我們的薪資其實在市場上還算有競爭力，但他們還是選擇離開，這真的讓我很困惑。」
我微微一笑：「妳得想想看，薪水的問題，很多時候只是個藉口，真正讓人離開的，往往是一些更深層次的東西，比如說文化、發展、或者人際關係。」
「文化？」她皺眉問，「妳是說，我們的企業文化有問題？」
我點了點頭：「可能不一定是文化本身有問題，而是某些細節被忽略了，比如說，員工在公司裡是不是感覺到被重視？他們的工作是不是有足夠的挑戰性？或者，妳們的晉升體系是不是讓他們看不到未來？」
琳琳愣了一下，然後慢慢說：「妳這麼說，我還真想到了幾個例子。有幾個離職的員工，其實之前就表現得有點消極，但我們可能覺得他們只是累了，沒深入去了解他們真正的想法。」
HR的角色：觀察與反思
「這就是HR的挑戰之一。」我說，「妳需要比別人更早察覺這些信號，因為很多時候，員工的離職意圖，早在幾個月前就已經埋下了伏筆。」
「幾個月前？」琳琳挑眉，「妳的意思是，這些離職根本不是突然的？」
「當然不是突然的。」我笑了笑，「妳可以回想一下，他們是不是在某個時點，開始變得不再主動？比如說，工作中的積極性下降了，或者參與會議時變得很安靜？」
她點頭：「嗯，的確有一些跡象。現在回想起來，他們確實在某些時候表現出了這種情況。」
「所以，作為HR，妳需要學會觀察這些細節，並及時跟他們溝通。」我接著說，「不要等到他們提出離職時才開始重視，那就太晚了。」
「但實際上，」她無奈地說，「我們的工作那麼多，怎麼可能每個員工的情況都能注意到？」
我笑著說：「這就是為什麼要建立系統化的員工關懷計劃，妳可以定期做一些員工滿意度調查，或者設置匿名反饋渠道，這樣至少能提前了解一些潛在的問題。」
管理者的困境：矛盾的心態
聊到後來，我們又回到了琳琳老闆的心理狀態。
「妳覺得，為什麼管理者對離職這麼敏感？」我問她，語氣帶著幾分試探。
琳琳幾乎脫口而出：「因為他們覺得，花了那麼多心力去培養人，結果卻被別人摘了果實啊！這就像辛辛苦苦種了一棵樹，果子卻被鄰居摘走了。」
我忍不住笑了起來：「妳這比喻很形象！但妳知道嗎？其實，管理者的這種矛盾心理，反而說明他們對團隊的投入。只是，這也提醒我們，要有更多的人才培養策略，避免過度依賴某幾個核心員工。」
感情投入與理性管理的衝突
琳琳皺眉想了想，慢慢開口：「但妳說的‘人才培養策略’，真的能完全解決問題嗎？我覺得，很多時候，這種情緒不只是因為果子被摘走，而是因為他們付出的情感得不到回報。」
「妳說得沒錯。」我點點頭，「這就是管理者的困境所在。對於他們來說，培養一個員工不僅僅是工作，還包含了很多感情上的投入。他們可能花時間陪員工加班，教他們技巧，甚至在他們遇到困難時給予支持。這些付出一旦沒了回報，當然會讓人感到失落。」
「而且，」琳琳補充道，「這些離職的員工，很多時候還是管理者一開始力排眾議招進來的。現在他們走了，對管理者來說，這不只是失去了一個人，還有一種被‘否定’的感覺。」
我微微一笑：「所以，這種情緒是一種正常的心理反應。但妳有沒有想過，這種情緒如果不處理好，可能會帶來更大的問題？」
她愣了一下，問道：「什麼問題？」
人才依賴的隱性風險
「妳可以想想看，」我放下咖啡杯，語氣變得嚴肅一些，「如果一個管理者過於依賴某幾個核心員工，他們可能會忽略團隊其他人的發展。久而久之，這會導致什麼問題？」
琳琳若有所思地說：「其他員工會覺得自己不被重視，然後士氣下降？」
「沒錯。」我點頭說，「而且，這樣的管理模式也會讓團隊的抗風險能力變差。一旦核心員工離開，整個部門可能會因為沒有接班人而陷入混亂。」
她嘆了口氣：「但問題是，我們的核心員工本來就不多，管理者當然會更依賴他們啊！」
「這就是妳需要協助管理者改變的地方，」我耐心地說，「一個健康的團隊，不應該過度依賴少數人，而是要建立一個能夠持續運作的系統。」
系統化人才培養的挑戰
「妳說得很對，」琳琳點了點頭，「但要建立這樣的系統，說起來簡單，做起來真的很難。尤其是我們公司現在這麼忙，管理者根本沒時間去考慮什麼接班計劃。」
「這是大部分公司的現實，」我說，「但妳可以嘗試從小處著手。比如說，幫助管理者制定一個簡單的職涯發展計劃，讓他們每年選一兩個人進行重點培養。」
「這樣會不會太慢？」她問。
「慢一點沒關係，」我說，「但這是一個長期的投資，妳只要讓管理者看到成效，他們自然會更願意投入。」
改變心態，重新定義成功
琳琳沉默了一會兒，然後突然問我：「妳覺得，管理者應該怎麼改變這種‘被摘果實’的心態？」
我笑了笑：「其實，這是個觀念問題。妳可以跟他們說，員工的成長，無論是留在公司還是去其他地方，都是他們教導的成果。他們應該為此感到自豪，而不是沮喪。」
「自豪？」她挑眉，「這聽起來有點難啊，尤其是在這種情況下。」
「一開始確實不容易。」我說，「但妳可以引導他們換個角度想：如果妳的團隊成員因為妳的教導，成為業界搶手的人才，這不正說明妳的管理能力很強嗎？這是一種無形的影響力。」
琳琳的眼神亮了起來：「這倒是個有趣的觀點。」
管理者的進化之路
「當然，」我補充道，「這並不意味著他們應該接受所有的離職，而是要從中找到改進的空間。同時，還要學會更有效地激勵和留住核心人才，避免更多‘果實被摘走’的情況。」
「但要做到這一點，需要很多的努力吧？」她問。
「沒錯，」我點點頭，「但這是一個管理者成長的過程。妳可以引導他們思考：‘我的目標是什麼？是短期的團隊穩定，還是長期的團隊實力提升？’如果他們能認清這一點，就會更願意投入到系統化的管理中。」
琳琳點了點頭，表情變得更加堅定：「嗯，我覺得，我回去後會試著跟老闆聊聊這些觀念，希望他能慢慢接受。」
深入探討：離職的深層原因
「其實，離職潮看似平常，但背後可能隱藏著一些值得注意的信號。」我喝了一口咖啡，緩緩說道，「妳得好好跟他們聊聊，找到他們離開的真正原因。」
琳琳皺著眉頭：「可是，我覺得大部分原因不都差不多嗎？無非就是薪水不到位，或者覺得待得不開心。」
「表面上看是這樣，」我說，「但妳要知道，每一個離職原因背後，可能有更深層次的東西。比如說，有人說是高薪挖角，那妳得問問自己：為什麼對方願意用高薪挖他，而我們留不住他？或者，有人覺得公司沒發展，那是不是我們的職涯規劃出了問題？」
她沉思了一會，點了點頭：「妳說的沒錯，很多時候，我們可能只注意到表面的藉口，卻忽略了背後的真相。」
「是啊，」我接著說，「像有些員工會說‘家庭原因’，但實際上可能是因為工時太長，影響到了他們的生活品質。再比如說，他們說‘想換個環境’，那是不是公司內部的文化或管理方式，讓他們覺得壓力太大？」
「妳這麼說，我突然想到，我們有些部門的主管，對待下屬的方式真的挺強硬的。有沒有可能是這些細節，逼得他們走了？」她低聲說，語氣中帶著一絲懊悔。
我點點頭：「這就對了，妳需要的，不僅是了解‘什麼讓他們離開’，還要明白‘什麼可以讓他們留下’。這不僅僅是解決問題，而是建立一種更健康的組織文化。」
挽留的可能性：現實與理想的拉扯
「那妳老闆叫妳挽留，妳有什麼計劃嗎？」我問她。
「其實也不知道能不能挽回，」她歎了一口氣，眉頭緊皺，「對方都說找到下家了，而且薪水比我們高不少。我在想，這種情況下，挽留是不是有點不現實？」
「的確，已經談好新工作的情況下，挽留的難度很大。」我點點頭，「但妳得看情況。並不是所有離職都無法挽回，如果他們的離職原因不完全是因為薪水，比如對現在工作內容有些不滿意，還是有機會的。」
她挑眉看著我，似乎在尋求更具體的答案：「所以，妳的意思是？」
「首先，」我耐心地解釋道，「妳得在離職訪談中仔細聽他們的需求，看看是否有改善空間。比如說，如果他們覺得工作太單調，是否能為他們設計更有挑戰性的職責？如果是晉升的問題，是否能明確一個發展路徑給他們看到？」
她低頭思索了一會，然後說：「可是，這樣會不會顯得我們有點‘臨時抱佛腳’？人家會不會覺得，我們是為了留住他們才這麼說？」
我笑了笑：「妳這個擔憂很合理。所以關鍵在於，妳需要真誠。如果妳的方案是合理且具體的，對方自然能感受到妳的用心。比如說，妳可以坦誠地說，‘我們可能之前忽略了這些問題，但現在希望可以做得更好，給妳更大的發揮空間。’」
琳琳的眼神亮了一些：「這倒是個好建議。不過，萬一他們還是堅持要走呢？」
「那就祝福他們，」我語氣平靜地說，「我們能做的，就是盡力而為。如果對方真的覺得外面的機會更好，那我們也應該學會放手，並從這次經驗中學到東西。」
從離職中學習：轉化挫折為動力
她沉默了一會兒，突然抬起頭說：「我老闆其實很在意這次的離職事件，他覺得這對他的管理能力是一種否定。」
「其實這樣的情緒很常見。」我微笑著說，「但我覺得，這正是一個反思和提升的好機會。」
「怎麼說？」她問。
「妳可以引導老闆思考幾個問題，比如說：‘我們的培訓計劃是否真的符合員工的期待？’‘我們的薪酬制度是否具有競爭力？’‘我們的文化是否讓員工感到歸屬？’這些問題，可能不是一天就能解決的，但只要願意開始調整，就一定能有所改變。」
她點了點頭：「嗯，妳這麼說，我覺得離職事件也不全是壞事，至少它讓我們看到了平時看不到的問題。」
「沒錯，」我總結道，「離職潮雖然讓人頭疼，但也是一個讓組織重新校準的機會。就像妳剛才說的，這是一次‘反省’，也是一次‘蛻變’。」
HR的價值：送往迎來的藝術
「其實，我們HR的工作，本質上就是送往迎來。」我笑著說，「每一次離職，其實也是一次檢視公司制度的機會。」
她點點頭：「妳這麼說，我確實覺得，每次處理離職，其實都讓我重新審視自己的工作價值。」
「這就是了。」我接著說，「我們的目標，不是阻止員工離職，而是讓每個離職的過程更有價值。無論是對公司還是對員工。」
「其實，我們HR的工作，本質上就是送往迎來。」我笑著說，「每一次離職，其實也是一次檢視公司制度的機會。」
她點點頭：「妳這麼說，我確實覺得，每次處理離職，其實都讓我重新審視自己的工作價值。」
「這就是了。」我接著說，「我們的目標，不是阻止員工離職，而是讓每個離職的過程更有價值。無論是對公司還是對員工。」
解讀離職潮的意義
「那妳覺得，這次離職潮，對我們來說有什麼啟示？」琳琳問我。
「我覺得，離職潮本身並不可怕，可怕的是，我們沒有從中學到任何東西。」我說，「每一次離職，其實都是一次反思的機會。妳們可以從中找到一些問題，進而改善公司的制度和文化。」
「可是，這樣是不是有點被動？」她皺眉問，「我們總是等到有人離職，才去反思自己的問題。」
「這是現實。」我點點頭，「但妳可以逐步改變這種被動。比如說，平時就多跟員工溝通，了解他們的需求，這樣可以減少突然的離職。」
她點了點頭，眼神中多了幾分堅定：「嗯，我覺得，這次的離職潮，也許真的是一個契機。讓我們重新審視自己的管理方式，看看有哪些地方可以改進。」
「沒錯。」我微微一笑，「職場本來就是一個不斷調整的過程，離職只是其中的一部分。我們的目標，不是消滅離職，而是讓每一次離職，都能為公司帶來正向的改變。」
「職場如行旅，送往迎來間，HR的價值在於讓離去的腳步更有底氣，讓留下的影子更加篤定。」
＃以對話引導思考_以論辯形塑觀點
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