做得多，不代表走得遠：為什麼真正的高手都選擇放手？

這種人，現在職場上真的不多。

但如果不引導，最後只會變成救火隊長——哪裡有問題，他就衝去哪裡滅火，結果自己忙得焦頭爛額，團隊卻沒有變得更好。

習慣自己來的人，常常沒發現——快不代表有效率，扛得多不代表能走得遠。

我認為——真正的領導力，是讓自己變少，影響變大。

管理，不是讓人更忙，而是讓他找到該發揮的地方。

你的團隊裡有這樣的同事嗎？

還是你自己就是那個什麼都扛下來的人？

為什麼能力強，反而卡關？

職場上常常出現這樣的情況——

一個人做事快、做事好，所有事情都交給他，最後他變成「全能選手」，但他的發展空間卻越來越小。

(1) 你越做越多，但影響力沒變大

當你總是第一個衝出去解決問題，時間久了，所有問題都變成你的。

結果呢？

• 你的工作量變多了。
• 你的時間被壓縮了。
• 但你的價值沒變大。

主管覺得你很重要。

但，這不代表你值得升遷。 因為你沒辦法離開這個位置。

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(2) 你的主管認為你「很好用」，但不一定「值得提拔」

這件事，很多人都沒想過——

當你變成團隊裡唯一會做這些事的人，主管可能會很依賴你，但並不代表他會幫你爭取更好的發展機會。

為什麼？因為你升上去之後，這些事誰來做？

當一個人變成「不可取代」，往往代表他的升遷空間被鎖死了。

(3) 你的同事習慣依賴你，團隊成長停滯

你做得越多，別人做得越少。

你做得越快，別人學習的機會就越少。

久而久之，你會發現自己越來越累，團隊卻沒有變強。

最終的結果是—— 當你累了、想放手時，發現根本沒人能接手。

這時候你才發現，

團隊依賴你，但你也依賴這個團隊對你的依賴。

這不只是個人問題，而是組織的結構性困境

這種現象在管理學中有明確的理論支撐，並不只是個人的習慣問題。

(1) 彼得原理（Peter Principle）

• 由勞倫斯·彼得（Laurence J. Peter）提出，指出「在一個組織內，每個人會不斷被晉升，直到他們達到自己無法勝任的職位為止。」
• 這解釋了為什麼很多能力強的人最後會被卡住——他們因為「會做事」被升遷，但當管理能力無法跟上時，就會停滯。

「當一個人一直是救火隊長，他的價值會被鎖在『很好用』這個階段，而無法真正突破。」

(2) 破窗效應（Broken Windows Theory）

• 當某個人「習慣性救火」，反而讓團隊的工作標準降低，因為其他人會覺得「反正有人會收拾」，進而讓整體效率下降。
• 這說明了為什麼「救火隊長」不只會累死自己，還會無意間降低團隊的表現。

「如果一個人總是在幫大家救火，那麼團隊裡的人會習慣依賴他，這就像是『破窗效應』——當一個人習慣收拾爛攤子，其他人就會覺得『反正有人會收拾』，結果整個團隊的標準降低，導致問題不斷出現。」

能者多勞的陷阱

研究顯示，20%-35% 的協作價值，往往來自組織中 3%-5% 的高效員工。

這些高效協作者因能力出眾，樂於助人，逐漸成為組織的關鍵人物。 然而，過度依賴他們，可能導致效率下降，甚至在他們離職時，團隊面臨癱瘓。

而過度協作也可能導致員工負擔過重，進而引發職場霸凌等問題。 長期受霸凌的員工，可能出現焦慮、抑鬱等心理問題，影響工作表現。

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「在職場中，能力強並不意味著要扛下所有工作。相反，培養協作思維，善用團隊力量，才能走得更遠。」

如何擺脫救火隊長的死循環？

(1) 別再「自己做」了，開始「讓別人變強」

很多人不想放手，是因為「自己做比較快」。

但快，不代表有效率。

真正的效率，不是你一個人跑得快，

而是整個團隊能一起前進。

下一次，當你想自己動手時，試著這樣做——

• 找一個可以學習的人，交給他一次。
• 陪他一起做，讓他熟悉流程。
• 讓他去負責，把他推到台前。

你會發現，當你願意讓別人試著承擔，

你不再只是個「救火隊長」，而是讓整個團隊都有能力滅火的人。

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(2) 訓練「影響力」，讓自己變少，影響變大

如果你希望自己有更多發展機會，那麼你的價值不能只是「自己很能幹」，而是「讓團隊一起變強」。

「你一直在救火，還是你開始讓火燒不下去？」

這是職場高手和領導者的分界點。

你在哪一邊？