上一篇提到了「心理安全感」的定義跟在工作面的研究結果，這篇主要想進一步討論的是，以主管的角度，有什麼方法可以提升心理安全感呢？
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Amy Edmondson 跟 Per Hugander 在 2022 年《哈佛商業評論》的文章中提到，在工作環境中，要達到足夠的心理安全感其實很難，而原因很簡單，就是因為身為員工，大家只想隱藏自己得想法，因為不願意與主管意見相左，那當然更不用說會想要提問了。那有什麼方法是主管可以採取的呢？
談話的目的應從「提升績效」的角度切入
在知識密集型的工作中，績效的達成仰賴多方專業的整合，而這需要團隊成員願意即時坦率地表達意見，這件事情也在軟體中敏捷開發 scrum 的 retro 中有很多實際的運用（在 retro 中，更多使用的目的是「如何變得更好」）。
相比之下，若單純將目標定義為「讓團隊感到安全」或「提升傾聽能力」，則較難推動真正的改變。這些要素雖然重要，但它們是手段，而非最終目標，所以目的應該從「提升績效」入手。
那可以怎麼做呢？
- 先幫助單一團隊透過定期的會議來嘗試新的互動方式，並在關鍵任務上取得進展。
- 接著，讓這些體驗過成效的成員，將這種方式擴展到其他團隊，尤其是他們所帶領的團隊，並透過分享成功案例來強調坦誠、脆弱感（vulnerability）和多角度思考如何促成正向結果。當更多人開始在日常工作中實踐這些技能時，其有效性將變得更加明顯。
訓練個人與團隊
在 Aｍy Edmondson、Per Hugander 的分享和 scrum 中，也同樣的提到了像球隊這樣的運動團隊，可以稱之為一個成功的團隊。
一個所謂成功的球隊，需要個人（如投籃、運球）跟團隊的互相搭配（如協調戰術、決定何時傳球或投籃），回到工作團隊當中也是如此。主管也必須要學習如何換位思考與提問，而且是團隊中的夥伴們一起「真正」實踐的時候，才能真正發揮作用。
這要如何做呢？
- 展開共創對話（Generative Dialogues），讓多元觀點交融，以產生創新解決方案，這樣的對話包含以下元素：
- 多元觀點整合：不同背景、經驗和專業的成員共同參與，確保討論不受單一視角的限制。
- 開放與坦誠：參與者願意分享自己的觀點，也樂於傾聽他人的想法，並在過程中調整自己的理解。
- 共同創造：不像辯論那樣強調對錯，而是透過互動來形成全新的見解或解決方案。
- 結構化與引導：對話通常會透過引導問題（facilitated questions）來聚焦討論，避免過度發散。
Per Hugander 常透過每週 1 小時的小組會議來教導個人技能，並輔以每月較長時間的對話討論，讓團隊實際運用新學到的技巧，以深化學習與應用。
借鏡過往的成功案例
在 Per Hugander 每週帶的訓練中，他會邀請團隊成員去回想過去曾成功運用換位思考、坦率表達，或營造讓同事安心發言的的經驗後，再去想像在即將要發生的討論中，他們可以怎麼做，去創造出同樣良好的討論氛圍。
而這樣的練習，最重要的是去回想哪些關鍵時刻，並且詳細的記錄下來，才能更容易內化並養成新的行為模式。雖然一開始主管們可能較難回想這類案例，但隨著時間推移，他們會變得更加敏銳，並且更有意識地培養這些新技能。
視「感受到脆弱」是一件再正常不過的事情
在職場中，感到脆弱（Vulnerability），並且感受到輕微的焦慮，是非常常見的。研究顯示，透過練習感受脆弱的感覺，能有效減少焦慮感。
Amy Edmondson 與多位高階主管合作，幫助他們發現：「坦誠開放（即使伴隨脆弱的感覺）並不會帶來負面結果」。這讓他們逐步增加自己能夠承受的「人際風險」，從而促進組織內更健康的溝通文化。
Per Hugander 讓高階主管團隊選定一個長期未能突破的複雜議題，並透過換位思考與坦誠溝通的對話來推進進展。在正式進入討論前，他先透過低風險的小型討論來「暖身」，讓團隊習慣進行人際風險較低的坦誠對話。這種方式至關重要，因為如果團隊成員對敏感議題有所保留，則對話將無法產生真正的價值。
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以上的幾個方法試起來都不簡單，但 Amy Edmondson 跟 Per Hugander 提到，就是因為困難，它才能成為競爭優勢，在現在的時代，主管跟團隊已經越來越依賴坦率、速度與創造力來推動進步。建立心理安全與換位思考的能力，已不再是「基本」技能，而是實現卓越績效的重要關鍵。
