「你永遠說服不了一個裝睡的人。」
業務最常見的錯誤，就是把「說服」當作一場戰鬥：你說一句，我拆一句；你拋個好處，對方馬上回你一個缺點。結果講半天，客戶沒買單，你滿頭大汗，還要回公司寫報告。
我們滿心以為自己在賣服務、推價值，講到口乾舌燥；結果客戶笑笑說一句「你們的資訊很有幫助，我們會再研究看看」，乾乾淨淨地把 No 賣給你，原本你是希望把Yes賣給對方。結果，他沒花半毛錢，卻把你變成市場調查員、提案編輯部、免費顧問三合一。 所以別自以為是賣方，有時候被成交的，是你自己。
我後來才明白一件事：
說服不是去打贏誰，而是讓對方站到你這邊，一起看同一件事。
不要站在對立面，而是站到客戶未來的身邊
很多業務最笨的做法，就是一進會議室就急著畫一條楚河漢界：「我們是廠商、你們是客戶，我來證明我的方案好，你來挑毛病。」
這種位置一劃下去，雙方立刻變成「你死我活」的戰場，客戶想要證明你貴，你卻一直要證明自己划算。
這時候，你再努力也沒用，因為你們站在不同的世界講話。
但真正聰明的業務，根本不會急著畫這條線，他會先問自己一句：
「我們兩個看起來立場不同，但有沒有可能其實我們想要的，是同一件事？」
我曾經和一位 IT 窗口聊過一個雲端案子。
他不是那種難纏型窗口，但從頭到尾都不太願意推案。每次提到要把系統搬上雲，他就開始繞：「那以後我們這些人要幹嘛？系統都自己跑，老闆乾脆請個懂帳號開關的人就好。」
我沒有馬上回應，而是跟他分享了一段產業的舊故事。
我說，其實十幾年前我們在推虛擬化技術的時候，也是一樣的反應。
那時候多少 IT 人說：「虛擬化會掉資料、跑得慢、不穩定、老闆會罵。」每一家都說，實體機器才是真正穩定的選擇。
但結果呢？現在還敢說不懂虛擬化的 IT，大概早就不在這行了。
我說這段話不是在打他的臉，而是提醒他：
「技術永遠會改變工作內容，但改變的不一定是你這個人，而是你被期待扮演的角色。你現在懂傳統架構，加上雲端能力，才是未來最有價值的全才，不是被取代，是升級，讓你擁有更大的舞台。」
你不能保證每個人都一定能被說服，但你可以用故事和時間站在他身邊，而不是站在對立面。因為真正的說服不是「他輸你贏」，而是讓對方看見：
「站在未來的那個他，其實會感謝你現在這樣講。」
業務，其實是講故事的人
我們都知道，小孩最難搞，但只要一講故事，他們就能乖乖坐好。其實大人也是。
你跟客戶講再多技術規格、流程優化、SLA條款，他可能只會點頭打哈欠。但你如果能用一句話，讓他腦中浮現畫面，那你就贏了。
像我們在推備援系統時，很多人會說：「我們這個是雙線備援、容錯率99.99%……」這誰聽得下去？
後來我都這樣說：
「你以為你買的是備援服務，其實你買的是：半夜不會被電話吵醒要求回機房處理緊急問題，而可以安心陪小孩睡覺的時間。」
客戶聽完馬上笑了出來，說：「我老婆一定也會支持你們這套方案。」
這種場景是分享也可以有很多種延伸說法，總之你要如何把冰冷的數字轉化為可以讓人感受的場景。
你看，產品不是主角，客戶才是。你要讓他在你說的故事裡，看到自己。
其實最經典的故事高手就是賈伯斯。
當年賈伯斯推出第一代 iPod 時，他沒有說：「我們這個 MP3 有 5GB 容量！」因為一般人根本不知道 5GB 到底代表多少東西。
他怎麼說？
「把 3000 首歌放進你的口袋裡。」
現場所有人一聽完，腦袋裡瞬間就有了畫面：
- 想像一下隨時帶著 3000 首喜歡的歌，想聽就聽，
- 想像一下不用再挑 CD，不用再用磁帶，一輩子的歌單直接帶在身上。
這就是賈伯斯厲害的地方，也是你作為業務一定要學會的能力：
你賣的不是冰冷的產品數字，而是一種生活的畫面、一種無法抗拒的渴望。
下一次當你想再秀出那些漂亮的數字時，不妨停一下，問問自己：
「這些數字，客戶真的會懂嗎？如果他不懂，那我要怎麼把它轉換成一個故事？」
你會發現，當你用故事代替規格，用場景代替數字，客戶就會主動靠過來聽你怎麼說。
而當客戶願意聽你講故事的時候，其實你已經離成交不遠了。
客戶記不住你的規格，但他會記得你的故事。
蹺蹺板理論：價值是對立的，不是疊加的
有一次我問朋友：「汽車的安全性重不重要？」
他說：「當然重要！」
我再問：「那你怎麼不開坦克車出門？」
他笑一笑說：「我還想停得進停車場咧，而且坦克難不能也是去加油站加油嗎?」
這就是重點，每一個價值都代表另一邊的取捨。你要快，那可能就不穩；你要省，那可能就沒人幫你服務。
但是道理人人都懂，要如何表達?
很多業務就是怕被競爭者比下去，最容易對客戶踩雷的就是過度承諾：「我們什麼都可以、什麼都做得到、什麼都很重要。」
但真相是：
什麼都重要，就等於什麼都不重要。
你要做的不是把功能疊滿，而是要問出客戶在眾多標準與價值的前提下，你心裡最在意的是哪一塊？
只要客戶講得出來，那你就可以把蹺蹺板的另一邊輕輕放下。
我們在銷售現場，最有價值的，其實不是你能塞給他什麼，而是你幫他搞清楚，他願意放棄什麼。
這才是決策的開始。
真正厲害的業務，從來不是靠說 Yes 取勝，而是懂得問客戶：你願意在哪裡說 No？
從客套場面轉向創造需求
我永遠記得那次去拜訪一間大型零售客戶。
對方主管一開始看起來挺客氣的，笑笑的，還幫我們倒茶。場面不像傳統印象中的那種「冷到結冰」的開場，反而有點太和氣了。這種氣氛你如果當業務當久了就知道，笑得越親切，有時越代表「沒打算做事」。
果然，開場沒多久，對方就說：
「其實我們今年預算去年都已經編完了啦，不過想趁這機會多了解一下市面上的解決方案，看看大家都怎麼做的，可以來規劃未來方向」
這種話其實就是委婉版的：「我們只是想你幫我們做功課，沒有真的要買東西。」
但我沒有急著推產品，而是拋出一個「業務場景」的問題：
「既然你們客服系統都做好規劃，那我好奇一件事。如果雙11活動時要同時發出幾十萬封通知簡訊，你們有測過從第一個收到到最後一個收到的時間差嗎？會不會有用戶點進來時優惠已經被搶光呢？」
主管的笑容沒有馬上消失，但眼神的焦點明顯不一樣了。他看著我們說：
「……欸，這倒是還沒真的測過。這個會不會真的影響體驗？」
這就是那一刻。我沒有跟他辯預算，也沒有推折扣，而是讓他看見一個「本來沒想過，但一聽就掛心」的問題。這吃的不是技術，就是對產業要有經驗，而同產業的問題總是相似，只是大家的排序不同罷了...
那場會議的下半場，變成我們一起討論如何測試訊息落差、怎麼導入負載模擬，後來還真拉出了個小案子試水溫。
你以為他沒預算，他以為自己只是來聽故事，但一個好問題，就讓雙方都坐正了身體
逆轉勝:來自電影《Thank You for Smoking》的啟發
我一直忘不了那場訪談裡的畫面，不是因為它道理講得多清楚，而是因為他在絕對劣勢下，把整場戰局翻過來。
在電影《Thank You for Smoking》裡，主角 Nick 是個為大煙草公司說話的發言人，這一場精心設計的節目邀請了他與三位站在絕對對立面的嘉賓
- 一位反青少年吸菸的母親協會會長
- 一位肺部協會主席
- 一位政府健康機構的副官
- 以及一位 15 歲、因吸菸罹患癌症的男孩 Robin
現場氣氛醞釀著待會要你好看的情緒，主持人煽情地介紹完小男孩 Robin是如何因為抽菸導致今日的病情，以及如痛定思痛要戒菸的決心後，全場觀眾的目光都聚集在 Nick ，想知道他有甚麼辯駁。
我印象最深的是劇中 Nick 的表情。我想那一刻的他才真正體驗到什麼叫做「全世界都鄙視你」的感覺。
但 Nick 沒有辯駁、沒有硬扛，而是畫了一個一條線。
他說：
「我不知道如果今天我們失去了一位顧客對菸草公司有甚麼好處，而Robin只要能活下來就還能繼續抽菸了，所以，希望Robin活下去這其實才是符合煙草公司的利益。
但你們（健康機構）呢？你們其實希望他死，因為這樣你們就能拿到更多預算。這是把一個孩子的病痛拿來當你們政策績效的籌碼，你們應該為此行為感到丟臉」
他接著補了一刀，宣布煙草公司將拿出五千萬美金來發起兒童反菸的公益廣告，目的是：
「因為世界上沒有什麼比美國的小孩更重要的事了。」
整場直接逆轉。掌聲響起，對面那些健康協會的代表個個臉色難看，主持人則尷尬地宣布進廣告。
Youtube 影片連結
Nick在這段分享中不是在「駁倒」對方，而是用一個更高視角的價值框架，去重構整場對話。他沒有否認抽菸有害，也沒有推翻那位癌症男孩的處境，他只是讓大家思考了一個從來沒有人願意說出口的真相：
「你們真的是為了孩子好？還是只是需要一個被害者讓你們的立場看起來更正當？」
「在指責我之前，你們做過什麼？」
他不是去擊潰對方，而是換一個立場，讓觀眾們看見：原來我們在意的是同一件事，只是站在不同的位置。
這就是說服的最高境界。
你說服不了裝睡的人，但你可以試著講一個夢，讓他願意醒來。
這個夢，是他的目標，是他的風險，是他內心真正掛念的事。
而你的工作，就是設計那個夢的入口。
小小練習｜換個角度，讓對方自己走過來
請從你最近談的案子中，選出一個「你覺得對方已經拒絕你」的情境，然後完成以下三個任務：
- 畫一條你和客戶之間的「楚河漢界」：
客戶卡在哪裡？你站在哪一邊？他的顧慮或抗拒是什麼？ - 重寫一個對話框架，讓他有機會「自己走過來」：
換成故事、比喻、共同利益、或是提出一個讓他自己想的問題 - 問自己一個狠一點的問題：
「如果我是他，我會被我這樣說服嗎？」
