這代人怎麼越帶越難帶？你不是不夠努力，只是努力錯方向
你有沒有過這種經驗？
面對一個剛畢業的Z世代新人，交代一件事，他安靜點頭，但事後卻完全沒照你想的做；你問他有沒有問題，他說「沒有啊」，最後卻發現一堆細節漏洞；你忍不住碎念，他回你一句「喔我以為你不在意這個」— 這一瞬間你不是生氣，是心累。然後開始懷疑：是我帶人有問題？還是這代人太難搞？
上週當我收到出版社寄來 日本知名顧問 橫山信弘所寫的《這樣管理Z世代》一書，讀完之後我有一種「終於有人說出重點」的感覺。這不是一本賣焦慮的書，也不是拿「佛系管理」來鼓勵你躺平當主管，而是很務實地指出：「Z世代不是不能管，而是你要換一種方法帶。」
從新聞現場來看：你以為Z世代只是不想加班？其實他們連制度都不信了
回顧2024年日本大型企業Panasonic宣布取消職稱制度改為「任務導向制」的新聞，當時引發中高階主管群體集體抗議，覺得這是在「抹煞資歷」。但你去問Z世代員工，他們只會說一句：「本來職稱就不代表能力啊。」
同樣地，Google新進工程師被問為何離職，回覆是：「主管不給我空間設計任務，反而希望我融入他們十年前的思維流程。」
這些事件都說明：Z世代不是抗拒工作，是拒絕「過時的遊戲規則」。你如果不去重新理解他們的行為邏輯，那就別怪為什麼他們越來越「不聽話」。
什麼是「平衡感管理」？不討好、不打擊、剛剛好就好
橫山在書中提出一個超有感的關鍵詞：「平衡感（バランス感覚）」。
意思是，你不需要當壞人，也不需要當討好型主管，而是：要懂得控制輸出的節奏與方式，在信任、要求、自由與規範之間，找到動態平衡點。
簡單說，這是一種結合了心理學、節奏設計與責任系統的現代化管理方式—與其說是帶人，不如說是在校準關係。
從管理理論演化來看：這已經不是X理論或Y理論的時代
X理論認為人性本惡，管理要靠監控；Y理論則相信人性本善，可以自我驅動。
但Z世代逼得我們必須升級到「情境適應管理（Situational Leadership）」：你要根據不同人的成熟度、不同任務的特性，調整互動方式與目標結構。
這正是《這樣管理Z世代》最強的地方—每條法則不是教你怎麼「對抗Z世代」，而是幫你「理解＋重新設計任務」。
這不是心法，而是11條具體行動法則
本書核心是11條「平衡感法則」，我舉例幾條特別有感的：
- 獎懲不靠情緒，而靠可見標準：不要因為今天心情好就誇爆，明天怒氣爆表就罵翻，要建立「穩定輸出」的管理環境。
- 結果不是全部，過程更要看得見：否則你永遠只會看到「表現最好的人」，卻錯失那群默默努力的慢熱型。
- 回饋別在公開罵，要用私下問句給出具體改法：Z世代不是不能接受批評，而是不接受沒有尊嚴的羞辱。
真實場景一：新創公司的用力過猛，最後讓主管自己burn out
我曾輔導一家不到30人的科技新創，主管每天幫新人改簡報、補設計，自己做完半夜才下班。三個月後，新人不但沒學會，還抱怨主管太急躁。這正是書中說的：「主管的過度出力，是導致組織機能失衡的主因。」
像這樣的情況書中建議：「學會調節『支援』與『空間』的比例，是新時代主管最需要的領導素養。」
真實場景二：老派製造業透過「任務感對焦會」意外轉型成功
我曾經聽過另一家工具機製造業之前導入類似書中建議的「任務對焦法」：不談KPI、不談責任，只談「我們這週要做哪三件事才會覺得我們有成長」。
結果整個部門會議風氣慢慢變成「討論解法」，而非「找戰犯」。團隊反而更積極回饋主管，主管也開始卸下「我一定要給答案」的壓力。
從三個視角來看這本書的價值
- 從HR視角：
這不只是一本好書，更是一本可以立即轉化為人資部門內訓課綱與讀書會討論模組的實戰手冊。每一章節都具備清楚的行為對應原則與思考框架，方便設計「案例討論」、「制度設計改造演練」、「主管教練回饋練習」。
特別適合在新世代員工占比逐年上升的背景下，用於： - 新進主管的養成訓練
- 跨世代溝通議題的部門協作課
- 用於調整「回饋制度」、「責任設計」、「流程節奏」等制度改版前的內部共識建構。
HR不只是看懂內容，更能把這本書變成落地工具。
- 從主管視角：
對許多中階主管來說，這本書根本是一面「不動產照妖鏡」，讓你看見自己多年來管理風格的盲點與自我欺騙。例如：你以為是部屬不夠積極，其實是你沒說清楚期望；你以為是團隊不夠成熟，其實是你太愛幫他們收尾。 這本書一頁頁幫你拆解「帶人一直失敗」的真實原因，讓你從「情緒推進」走向「節奏設計」，從「人治」走向「結構」。也幫助那些覺得「我沒天賦當主管」的人，建立一套可練習的管理模組。 說得直白一點：它能讓你從靠氣場，變成靠系統。 - 從組織發展視角：
這本書的真正價值，不在於「講得多新」，而在於「每一條都能接上流程，改得動系統」。對想導入OKR、敏捷工作節奏、去中心化責任設計的企業來說，它提供了語言與工具；對想做領導世代轉型、想留住Z世代高潛力人才的公司，它則提供了節奏與架構。 換句話說：這是一本可以當作「組織節奏升級藍圖」來讀的書，而不是只能當茶餘飯後的理念讀本。它比起那些華而不實的流行管理理論，更像是一本「工具箱」＋「文化翻譯機」，是HR與高階主管進行改革時最值得攜帶的底層支持文件。
很多人也許會有疑問：「不罵、不逼，那Z世代 會不會養出一堆玻璃心小廢物？」
質疑：這樣做是不是會寵壞Z世代？
這質疑其實來自對「自由管理」的誤解。
回應：Z世代怕的不是壓力，而是無意義的壓力
Z世代不是不願加班、不願挑戰，而是：他們想知道自己為什麼要做、這件事值不值得投入。
而這本書的做法是讓你把那些「本來藏在主管腦袋裡」的期待與標準，重新拆解成對話與任務，引導出主動承擔。
如何避免「寵壞」又能讓人扛責？三個對應設計
1. 設計「行為型回饋機制」
傳統的獎懲往往建立在主管的主觀印象或當下情緒，Z世代對這種模糊又不透明的標準特別敏感。他們要的是「我怎麼做才會被認可」、「什麼會被記錄下來」，而不是「今天主管心情好我就被誇、明天他沒睡飽我就被罵」。
執行策略：
- 把回饋標準行為化，例如：明確記錄「主動提出流程改善」、「協助新人熟悉任務」、「在專案會議中整理會議紀錄並彙整成行動項目」等具體行為，並讓團隊知道這些會被加分。
- 導入簡單的「行為觀察記錄表」或「周會貢獻記錄牆」，讓主管和團隊都能清楚看到誰做了什麼、而不是只看最後成果。
- 提倡「回饋不必等績效考核才說」，而是週週小反饋、日日有提醒，建立可持續的觀察節奏。
2. 建立「角色責任地圖」
Z世代討厭「話講不清」，不喜歡那種你口頭說「幫個忙就好」，但出事卻變成他要背責的模糊權責設計。真正讓人願意扛責的前提是：「知道自己是誰、負責哪塊、有權資源處理那塊。」
執行策略：
- 每個人對應一張「責任地圖卡」，清楚列出他在專案／部門中的任務邊界、可調資源、可決定事項，以及與誰協作。
- 任務啟動時明確標示誰是主負責人、誰是支援角色，不再出現「大家一起做＝沒人負責」的情況。
- 搭配「權限核可清單」，例如可以核准什麼、可動用哪些資源，不讓負責人變成無武器的將軍。
3. 推行「錯誤復原框架」
錯誤不可怕，可怕的是：犯錯卻被貼標籤、逃避後沒人收尾、再也沒人敢嘗試。Z世代願意學習，但他們需要知道「出錯不是死刑」，而是成長的起點。
執行策略：
- 建立「錯誤彙整與復原流程」：出錯的人負責提出簡要說明、分析原因、列出下次避免方法，並在例會中公開分享成為團隊教材（類似blameless postmortem）。
- 養成「錯誤說出來有獎」的文化，例如每月選出一件「最佳錯誤教學案例」並給予鼓勵。
- 明確區分「可預期但不回報」的過錯（如不說錯）與「試錯但願意改善」的錯誤（如願意承擔），獎罰分明，培養出一種「錯了不可恥，躲才可恥」的氣氛。
這三個設計不是管理技術，而是建立責任感的心理邏輯系統：
不是用「壓」讓人扛，而是用「清楚＋安全感」讓人自願扛。
這本書不只是一本書，而是一本新時代的管理說明書
Z世代從來不是不能管，而是你得升級你的「管理語言」與「回應結構」。
《這樣管理Z世代》不是在講理想化的職場烏托邦，而是在教你：怎麼設計出一個可長期運轉、不靠怒氣、不靠糖衣的管理系統。
這本書對我來說，是近幾年來眾多談論這個主題中，我覺得最實用、最「接地氣」的一本書，也是最激起我重新審視自己管理風格的工具書。
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如果你還想靠命令領導他們，你只會發現：當你回頭看，其實沒有人跟著你。
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