那天下班後，主管阿哲坐在辦公桌前，望著剛剛離職的高潛新人小穎留下的交接文件，久久說不出話。
「她不是一直說想要挑戰嗎？我們也給她了啊，怎麼說走就走？」
他一邊喃喃自語，一邊滑開她離職面談的紀錄——最後一行字讓他心裡一震：「謝謝主管一直給我機會，但我始終感覺，我不是一個被栽培的人，而是被快速使用的人。」
這句話像一記悶雷，轟進了阿哲的腦袋。
他這才猛然意識到，自己這陣子忙著「用人」，卻忽略了「帶人」。 任務完成了，目標推進了，人卻離開了。
🌪️ 當帶人變成用人，我們失去的是什麼？
在高速運轉的職場中，許多主管其實不是不想栽培人才，而是時間不夠、壓力太大、成果太急。
我們一面對 KPI，一面對人力短缺，一面還背負「把事情做起來」的使命，於是自然進入一種自我合理化的節奏：
「我現在最需要的，是一個能上場、能接球、能把事做完的人。」
久而久之，「效率導向」就吞掉了「連結意識」，我們不自覺地，把人才「工具化」了。
❌ 工具化思維的六大陷阱（你可能也不小心做過）
❶ 把人當「執行機器」，不是發展對象
主管心裡盤算的是：「這案子快炸了，我要一個可以處理的人。」
於是交辦交得很果斷，但忽略了對方可能還在摸索、還沒長出對這份責任的定位。
🔁 久了，對方感覺只是來補洞，不是被認真看見的人才。
❷ 只想「任務交辦」，不做「真實連結」
「這個案子麻煩你處理一下，週五給我初稿。」任務清楚、指令直接，看似高效。
但同仁的內心卻是：「為什麼選我？我有空嗎？他期待我做到什麼程度？」
🔁 缺少溝通脈絡，就像被推上場卻不知道比賽規則。
❸ 只問「問題解決」，不問「過程與感受」
「這個報表怎麼會錯？你沒有照上次講的流程做嗎？」
這樣的問句常出於焦急，但背後其實是一種責怪式追責，而不是陪伴式釐清。
🔁 員工會學會修正流程，但不再分享心裡的卡關。
❹ 只看「產能」，不問「潛能」
「他現在表現還不穩，這件事交給資深的比較安全。」
但資深的穩定不代表新人的沒用，潛能往往藏在尚未成熟的模糊中。
🔁 不給嘗試的機會，潛能永遠只是潛能。
❺ 把教導變成「輸出標準答案」
「你照這樣做就對了，這方法我試過最穩。」
主管省事，也希望對方快速學會。但這種「一刀切」的教導，讓人變成複製貼上，而不是創造思考。
🔁 同仁會依賴你的經驗，但長不出自己的判斷力。
❻ 把帶人當成「流程任務」，不是共創關係
人才培育變成「我安排了課程」「我有開定期會」「我有打考績評語」……
流程有了，文件齊了，但關係沒了，連結感也沒了。
🔁 人才不是被制度留下來的，是被「感覺到被重視」留下來的。
🎯 工具化思維，其實來自一種高期許的焦慮
多數主管掉入這些陷阱，不是因為冷漠，而是因為焦急、責任感太強。
我們怕對方做錯，怕任務延遲，怕自己沒交代清楚、沒帶好人。 這份「我要讓他成功」的念頭，若沒有轉化成陪伴的節奏，很容易變成：
「我幫你省時間 → 我直接給你做法 → 我幫你規劃好 → 我幫你扛」
然後最後換來一句：「我不確定這是不是我真的想做的。」
🌱 如何跳脫工具化？試著這樣轉換：
✅ 把交辦變成邀請
「我覺得你對這案子有感覺，也有能力處理，我很好奇你會怎麼想、怎麼做？」
✅ 把錯誤當成教學現場
「我看見這裡出了一點差距，我們來一起回顧過程，看是流程、理解還是資源出現落差？」
✅ 把進度檢視變成成長對話
「除了進度，我也想聽聽這段過程你學到了什麼，或有什麼還不確定的地方？」
✨ 結語：你帶的是人，不是零件
高潛人才其實不怕挑戰、不怕被要求、也不怕負責。
他們怕的，是「我努力很久，但沒人真正看懂我」。
❝當你願意從「用人」走向「育人」，
你不只會帶出產能，更會帶出願意跟你走更遠的人。❞
下一次，你交辦任務時，不妨也問問自己：
「我現在是在指派一件事，還是在栽培一個人？」
