一個領導者最危險的盲區：當你獎勵了錯誤的行為，組織的創新引擎，就會在你看不到的地方悄悄熄火。
身為一位高階領導者，您或許正為團隊的創新活力感到欣慰。您手下的中階主管們，總能在會議上，提出一個又一個充滿洞見、看似成熟的策略想法。
但，您是否曾停下來，問一個更根本的問題：這些好點子，最初是從哪裡來的？
這篇文章，想要揭示一個在多數組織middle都存在的、最危險的「認知盲區」：您看到的，可能只是一場精心準備的「創新匯報」，而您所獎勵的，可能不是真正的「創新發動機」，而只是高效的「創意搬運工」。而這個盲區，正在不知不覺中，讓您組織最基層的創新火花，逐漸熄滅。
第一層：診斷系統——「創意歸屬」的黑洞
讓我們來審視一個典型的場景：一場由中階主管主持的部門腦力激盪會議。
會議上，基層的優秀員工，提出了幾個充滿潛力的點子。但會議結束時，這些點子，並沒有被指派明確的「負責人」與「下一步行動」，而是成了「無主的創意資產」。
幾週後，您的中階主管，將這些來自團隊的、零散的火花，整合成一份漂亮的簡報，來到您的辦公室，向您匯報「我們部門的想法」。
在這個過程中，點子的「原始貢獻者」，其姓名與功勞，被悄無聲息地抹去了。 創意，被打包成了部門的「集體智慧」，而最終，呈現在您面前的，是您的中階主管那張充滿遠見的臉。
第二層：系統的代價——當「發動機」們選擇沉默
當您基於這份簡報，對這位中階主管大加讚賞時，您其實在無形中，向整個組織，傳遞了幾個致命的信號：
- 您獎勵「彙報」，而非「原創」： 組織會很快學到，與其成為一個默默無聞的點子貢獻者，不如成為一個善於包裝、向上管理的「點子彙報者」。
- 您默許「剝削」，而非「保護」： 那些真正有想法的基層員工，會感到自己的智慧財產被剝削。他們會學到，在這個組織裡，提出好點子，並不會為自己帶來回報。
- 您正在親手製造「假性創新」： 您最終會發現，組織的創新能力，似乎都集中在少數幾位中階主管身上，而基層卻是一片死寂。您不知道的是，您早已親手關閉了最廣大的、來自第一線的創意來源。
第三層：領導者的解方——設計一套「創意歸屬」的系統
要打破這個惡性循環，您需要的不是去質問某個主管的道德，而是要從最高層，去設計一套能讓「創意」與「貢獻者」被清晰看見的系統。
- 要求「點子溯源」：
- 在聽取任何新點子的匯報時，請養成習慣，問一個關鍵問題：「這個想法非常棒。請告訴我，這個點子最初的火花，是來自團隊中的哪一位或哪幾位成員？我想聽聽他們最原始的思考過程。」
- 建立「所有權」制度：
- 請向所有中階主管，下達一道新的會議鐵律：「任何一個腦力激盪會議，如果結束時，沒有為有價值的點子，指派明確的『第一負責人』與『下一步行動』，那麼，這場會議，就是一次無效的會議。」
- 公開獎勵「貢-獻者」：
- 利用公開場合，去表揚那些提出了關鍵點子的基層員工，而不只是表揚最終的專案負責人。您需要讓整個組織看到，在這裡，真正的「原創思考」，會得到最高層級的認可。
(結論)
一個組織真正的創新能力，不體現在它有多少「創意搬運工」，而體現在它有多少台願意持續運轉的「創意發動機」。
作為最高領導者，您最重要的職責之一，就是成為組織內部「創意智慧財產權」的終極守護者。您必須確保，您的讚賞與資源，能精準地獎勵到那些真正的價值創造者。
現在，請您回想一下，您上一次聽到的那個絕妙點子，您，知道它最初來自哪裡嗎？
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