「我不是那種只出一張嘴叫你們做事的老闆，我希望成為能和你們一起拼、一起想的人。我相信每個人都是很有潛力的。這裡不是靠壓迫逼出績效，而是靠信任撐起創造力。 我們一起想辦法，打造出屬於你們的未來。」
David擅長TED式演說，PPT精緻、肢體有張力，每次出場都像明星。身為一家新創公司的CEO，他大力推動轉換型領導改革兩年，結果卻是：新人來來去去、老人久居不退、制度混亂、績效下滑，連利潤也腰斬。最後，十多位曾被視為中流砥柱的核心成員，選擇集體出走。
為什麼會翻車？
一、轉換型領導的另一面
轉換型領導說得總是漂亮：「願景、激勵、成長」。
說穿了，這是一場拿理想包裝的激勵秀。
說服人心、感染氣氛，用信念讓大家自動自發，拼命往前衝，彷彿每個人都能騎馬打仗、無懼炮火。
但問題是——這太像教主了。
當領導者開始精神傳教，管理變成信仰壓力，普通的CEO根本撐不起這種理想高度。結果就是：
領導者誤判自己的份量，團隊也搞不懂你到底想幹嘛，信任崩潰、定位模糊、執行力崩塌。
最後搞成：「轉」不了型，「換」不了血，團隊困在原地打轉。
二、願景變成壓迫，團隊像是在被命運綁架
北部某網路行銷新創，CEO口號很美：「我們不設KPI、不開正式會議、不走迂腐流程，要的是真正的創意。」
他拉進一批新人，說要大幹一場，結果卻沒規劃、沒整合、沒節奏。人人都在衝，卻沒人知道衝去哪。
兩個月後，整個團隊直接炸裂。
帳號被封、案子卡關、內容一改再改、前人經驗也全丟水裡，PDCA乾在白板上沒人在檢視。
老人怕被新人拖死，新人被「自由發揮」搞到快瘋，連誰該負責都搞不清楚。
看起來大家都在衝，實際上每個人都在原地繞圈。
這不是創意，是亂流；不是自發，是失控。
團隊內部對話變成這樣：
CEO : 「我知道大家最近很累，我也很累，但我一直都很信任你們啊……我都給大家很多空間了，為什麼還是會出問題？是不是大家溝通上有點問題？」
老人：「當初說好給你們自主，結果最後連最基本的引導還是我在想，你們到底來幹嘛的？這是團隊，不是夏令營欸。」
新人：「我們超認真好嗎？提一堆想法，每次都被說『這不實際』，上回說要加一支扮女裝的影片也是被打槍，那我們是來提案還是來被打臉的？」
PM：「每天在那邊亂改、插案，我連週報都沒時間寫。拜託，我不是神，我是人好嗎？再這樣搞我真的不想做了。」
CEO : 「我其實都懂……我在創業初期也是壓力很大，我其實也有壓力，但是你們很難去體會的。但創業本來就這樣嘛，過渡期啦，我們是一家人，用你們的韌性撐過這一關，你們說好不好。」
然後？就沒有然後了。
兩個月後，整組人都病了。
不是沒幹勁，是沒方向；不是沒想法，是沒承接。
有力卻動不了，想衝卻卡死，這不是領導，這是集體內耗。
三、為何轉換型領導常常失靈？
轉換型領導聽起來像管理界的聖杯，四大核心原則讓人熱血沸騰：
- 理想化引領：領導者成為榜樣與精神指標
- 激發動機：畫出願景、鼓舞人心
- 刺激思考：打破框架、鼓勵創新
- 個別關懷：一對一關照、激發潛能
但我們把這套搬到台灣的新創現場，常常變這樣：
- 有理想，沒配套
- 有熱情，沒制度
- 有畫夢，沒落地
- 有潛力，沒養成
一句話：這不是領導，是放養。
你點了一把火，大家衝了，但沒人知道火燒去哪。
等燒完了，只剩一地焦土，連方向感都沒了。
四、心理角度：希望與失望之間，就是你該負責的經營線
很多領導人背了幾本書，嘴巴一套一套：「願景、突破、翻轉、未來感、走出舒適圈。」但真的出事了？
開始甩鍋：
「員工不夠主動」、「不夠格局」、「不會預判」、「個性不對」、「草莓族」。
不好意思，這不是團隊的問題。這是你沒制度、沒統整、沒落地。你把隊伍搞鬆，回頭怪別人不夠緊。
現場邏輯很簡單：
- 你沒能力穩住局面，就別談改革。
- 你撐不起隊伍，就別談激勵。
- 你不知道自己要帶大家去哪，就不要在台上談甚麼夢想。
五、如何化解轉換型領導的炸裂危機？
說白了：別再只會畫餅。
請你直接講：你要怎麼帶？怎麼管？怎麼做？
具體一點：
- 該開會 → 就排進去
- 該週報 → 定格式、追內容
- 該算 KPI/ROAS → 就設指標、建報表
- 有新人 → 就走新人上手流程
- 有專案 → 就設流程節點、追進度
- 出問題→下來主導魚骨分析
這不是在討好員工，這是為了讓你自己活得下去、公司走得長遠。
你說你想照亮團隊？可以。但別用光在那邊閃瞎人。
光太強、沒路線、沒組織，只會讓大家失眠、焦躁、內耗，最後炸掉。
理想可以有，但不能只拿來激動人心，要有結構能兜底，才叫真的帶隊。
六、固本思維：轉換型領導是領導者的進階技能
「轉換型領導不是壞東西，但它是進階用的工具。不是只有『高手』才能用，而是你得先讓基本功站穩，它才不會反噬你自己。
很多領導人不是不夠努力，而是太早用進階的武器，結果反被反噬，搞得自己身心俱疲、團隊也快散光。
你不是沒有本事領導，而是該選一把現在扛得起的劍。
從管理基礎做起，一步步練起來，不是比較慢，而是比較穩。先把地基打好，將來你再來談轉型，才真的能穩住局、帶得動人。」
如果你——
- 沒參與流程制度
- 沒帶人從頭做到尾
- 沒碰過財務報表
- 沒扛過業績壓力
- 沒搞過整併與補位
那你談什麼轉型？你根本是在亂搞。
你是領導人，不是演講人。別把管理當舞台。
說得頭頭是道、做起來一團亂，員工不是被你激勵，是被你搞爛。
沒地基，蓋得再漂亮，一吹就倒。這句話，給你記住。
轉換型領導是一種「進階武器」。它要求你：
- 能穩住基本盤（排程、預算、角色邊界）
- 能駕馭衝突（不同世代、多元想法）
- 能引導混亂中的團隊聚焦
但很多新創領導人是初次創業，未曾管理過5人以上團隊，硬扛轉型願景，結果是理想太大、執行太弱、信任崩解。
轉換型領導思維，大家都懂。
但大多數人不知道，它必須建立在強而有力的結構之上。
成功案例也不算少，但就不提了，畢竟那些都是倖存者。
當你結構打穩、節奏掌握，這套領導思維自然會順，不用硬套。 到時候你說的每句話，才會有底氣、有力量。
我知道講到這裡，一定會有人說：
「我們是新創、小團隊欸，哪需要搞那麼多結構跟流程？」
但我要說——「結構」就是你的底氣。 不是從天上掉下來的，也不是一夜打造出來的， 而是日積月累、一點一滴磨出來的。
你說你沒制度？我不覺得那有多大問題。
但你要能從現在開始，慢慢建立規則、設定關卡、形成默契。
這些累積下來的東西，就是你未來撐住混亂的本事。 久而久之，結構就會浮現；等你人多了，制度也自然會長出來。
曾有團隊問尼克說：「我們才十二個人，要什麼流程啦？」
尼克回他：「你現在十二個人如果沒養成習慣，等你變三十人、五十人，你每天都在救火。」
對方又說：「我不想當那種靠龜毛流程限制人的創業家，這樣真的有意義嗎？」
尼克回他：「只要是有效的流程，他不是限制人，是幫你把關，也是在亂流裡救你一命的繩索。制度，不是人多了才開始建，是從第三人、第五人那天起，就能慢慢播種的。」
台灣有很多中小企業，能挺過三十年、四十年，現在還活得好好的。
他們當初也不過是幾個人、一張桌子，白手起家，什麼都沒有。
他們靠的不是神操作，也不是什麼高大上的理論，
而是靠慣例、靠規則，一點一滴地把制度磨出來的。
你可以說他們是吃到景氣紅利，可以說他們流程老派，又帶官威、結構僵化、文化過時。
有些連「轉換型領導」這幾個字都沒聽過，甚至創新能力也有限—— 這些我不否認。
他們能撐得下來、活得那麼久，本身就是一種實力。
不是每一套制度都華麗，但能撐過風雨的結構，就有它存在的道理。
七、有力的結構流程——轉換型領導思維的基石
別再只學 TED Talk 的語氣，也別再迷信 MBA 語錄了。
你該學的是一件事怎麼「確實做完」。
你心裡該想的不是：「我這樣講感不感人？」
而是：「這句話誰負責？怎麼執行？進度誰追？卡關怎麼解？」
你開始問這種問題時，你才有資格談「轉換型領導」。
真正的領導，不是演講者。
而是那個一踏進現場，問題就開始被解決的人。
甚至是—— 由他領航的系統會自動把問題解決。
不是靠魅力撐場，而是靠節奏、靠系統、靠肌肉記憶與戰鬥本能，穩住局面。
不是喊一喊大家就會動，是你得先把路鋪好、把坑補起來，跌倒有人接、卡關有人拉，這樣的隊，才帶得動、撐得久。
光靠熱血，是帶不動一間公司的。沒有結構撐場，再多魅力也是空包彈。
否則你不是領袖，你只是個在台上賣夢的人。
掌控局勢，創造幸運 @黑尼克
